微软变革三部曲

1.务虚：重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化思维

2015年之前，微软的使命是：让所有家庭、所有办公室上都有一台计算机。到了2016年，纳德拉重新定义了微软的使命：我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。

我们再来看一看微软的文化，变革前的微软文化是处于一种固定型思维模式之下的，一切以Windows为核心。鲍尔默时代，微软内部有一个不成文的规矩，即一切有可能损害Windows作为品牌和主营业务的行为都该被禁止。

而纳德拉时代，微软文化由固定型思维转变为成长型思维。纳德拉的“执政”思想包含三个方面。第一，以用户为核心。与客户交流时，一定要注意倾听，要以一个初学者的心态向客户学习。第二，多元化思维和包容性。不仅仅要倾听，还要尽可能地让其他人参与进来，让他们也来表达自己的想法。第三，一个微软。一个微软就是一个公司，一个公司就是一个整体，不要各自为政。这三个“执政”思想为微软文化变革奠定了坚实的基础。

2.虚实结合：以文化的变革和落地，促进战略变革

首先，微软重新定义了公司的愿景、使命，以驱动文化变革。在这个过程中，“同理心”成了纳德拉推动变革的关键词。纳德拉这样说：“生活中的经历帮我建立起了越来越强的同理心，也让我对越来越多的人群抱以同理心。”在整个过程中，纳德拉主张有“同理心”的高管要走出办公室，到世界各地去体验自己开发的技术产品是如何影响人们生活的。在战略务虚会上，纳德拉邀请前一年被并购公司的创始人一同参加会议。与此同时，纳德拉在会议期间还引入客户拜访活动，成功拉近了与客户之间的距离。

其次，纳德拉通过追问微软存在的意义与员工的梦想之间的关系，找到组织使命和个人梦想的连接。因为非常重要的是，如果组织使命不能连接个人梦想，那么是不可能驱动员工的。所有微软人要去的地方，就是微软要去的地方。纳德拉通过正念训练的方式，寻找个人梦想和组织使命的连接。他会与员工进行交流：“你在微软是为了追求什么样的幸福？”“你追求的目标是什么？”

最后，纳德拉通过改革提升组织的活力。比如，纳德拉废除了员工排名制度，增加“对他人贡献率”；举办黑客马拉松；以客户为中心，与竞争对手开展战略合作；为变革调整组织结构等。以与竞争对手开展战略合作为例。一直以来，苹果和微软是一对旷日持久的冤家。以前在鲍尔默时代，他把苹果当作微软最大的竞争对手。但是纳德拉上任以来，他告诉所有人：“苹果是我的合作伙伴，苹果安装了微软的所有软件和应用。”纳德拉把原来的竞争对手全部变成了自己的战略合作伙伴，正如他所说，“唯有如此，我们才能持续成长”。这一切变化都是源于底层文化和思维的改变，这是微软最重要的改变之一。

3.务实：微软的组织架构调整，为战略落地做铺垫

在纳德拉接手微软前后，微软一共经历了两次组织架构调整（见图2-11）。在2013年7月到2015年9月这一时间段里，微软还是一切以Windows操作系统为核心，但同时开始发力云计算和企业服务，此时微软仍处于谷底。

2015年10月至2018年3月，微软经历了一段过渡期。在过渡阶段，纳德拉并没有把Windows操作系统业务砍掉，而是将它与硬件业务合并为个人计算机业务，守住了个人计算机业务的现金流。与此同时，微软扩展以云为核心的企业服务，试水Dynamics系统，构建to B的企业服务能力。

2018年4月，微软重新调整了组织结构。此时纳德拉彻底打破了Windows的王国，把Windows整个团队全部拆掉，然后全面聚焦“智能云和智能边缘”的目标，All in（全部投入）智能。直到此时，纳德拉在微软的根基已经很扎实了，他的变革得到了微软上下一致的认可。

在整个变革过程中，有几个非常重要的关键点：

第一，“开着飞机换引擎。”纳德拉原来是云事业部的创始人，他是一个管理经验非常丰富的高手，能够 “开着飞机换引擎”，即在不影响业务的情况下进行变革 。

第二，改变微软文化。从以往的以Windows为核心，转变为以客户为中心。

第三，对整个Windows团队进行了拆分和整合，完成了组织的迭代。这需要一个有十足勇气的CEO。

第四，微软开始尝试技术的革新，并确定新技术的引领地位。这也体现了纳德拉长远的战略眼光。不仅如此，纳德拉还从公司本质上重塑了微软的企业文化，并且找到了通往未来的发展之路。可以说，这是微软文化变迁史上一次极为重大的胜利，意义重大，影响深远。

三年的时间，即便是中小型企业也很难快速地完成转型和变革。当所有人都以为微软因错过了移动互联网，很快就会步诺基亚、摩托罗拉等老牌企业的后尘时，纳德拉却用三年的时间，成功帮助微软渡过难关，并使微软市值再次翻番。

谁说大象不会起舞？只要有合适的文化驱动思想，有扎实的组织基础赋能落地，即便是行业内的庞然大物，同样可以灵活地转身。微软的案例，其实也是在提醒各位经营者，尤其是那些日薄西山的行业头部企业的经营者，变革之所以困难，不是因为自身的能力或者发展规模的限制，而是没有找到正确的路径和方法。

不过，微软和阿里巴巴的案例也给我们提了一个醒，与其等待问题出现之后再去想方设法地解决，不如未雨绸缪，“天晴时修屋顶”。

在企业不断壮大的成功实践当中，唯一能被我们复制的，就是组织能力。组织能力提升的隐性曲线，看似不起眼，却是支撑企业持续飞跃、绝处逢生的关键。仔细分析亚马逊、阿里巴巴、微软跨越非连续性鸿沟的过程，我们不难发现在跨越非连续性鸿沟这件事上，三者之间其实有很多相似之处。

第一，三家拥有雄厚实力的企业的价值观逐渐趋同，基本确定了“用户至上”的核心价值观。

第二，三家企业的第二曲线创新都是由使命、愿景驱动，然后通过组织变革实现落地的。

第三，都是由一号位领袖亲自带领变革，并且是文化先行。

第四，都是“开着飞机换引擎”，在保障原有主营业务不下滑的前提下开展创新业务，这就要求操盘手必须是非常成熟的领导者。

虽然它们的业务模式我们无法复制，实操方法也很难模拟，但只要我们能够从自己企业的角度出发去建立属于自己的企业文化，强化组织能力，同样也能通过使命和愿景驱动战略形成，组织保障战略落地，从而完成跨越非连续性鸿沟的目的。

企业要永续增长，必须持续创新，而创新背后最重要的就是隐性曲线的支撑。

本章我们详细说明了隐性曲线的重要性，介绍了隐性曲线的本质和结构。第3章到第5章我们将进一步阐述隐性曲线落地的三个核心系统：第3章介绍隐性曲线是如何贯穿企业生命周期的；第4章总结隐性曲线落地时的主要困难和障碍；第5章介绍如何搭建一套完整的营运系统，以助力企业打天下。