组织流程设计是组织设计的重要内容之一。从公司改革的角度讲，组织流程设计既包括新组织流程的设计，也包括对老的组织流程的再造。
所谓流程设计，是指对组织内有前因后果关系的一系列业务活动的程序界定与安排。再造是电子工程的一个概念，其原意是指将原有的电子产品拆开，通过功能成本分析设计出更好、更新版本的产品。哈默将其引入到组织中，用来指组织对用于进行价值创造和运作的程序重新加以考虑和设计。哈默和钱皮在《改革公司》一书中对再造做了多处说明，如再造就是重新创造自己；再造就是从头开始，从零开始；再造就是把旧体系搁在一边，回到起点，创造好办法；再造就是搜索组织业务工作的新模式；再造就是为了顾客的利益重新建造公司等。
为了清楚地表达再造的含义和操作过程，下面给出两个公司再造的实例。
1．IBM-Credit公司
IBM-Credit公司是IBM出全资设立的附属机构。如果它作为一家独立公司的话，完全可以位列《财富》杂志服务业100强企业之一。它的主要业务是为购买IBM产品和服务的客户融资。由于市场竞争非常激烈，向客户融资是吸引消费者购买本公司产品的重要手段，因而IBM-Credit公司在IBM占有重要地位。
该公司过去的业务流程如下：
（1）当IBM的现场销售人员与客户签订了售货合同，且客户提出融资申请后，现场销售人员要带着客户要求融资的申请书到康涅狄格州，在公司的有关会议上汇报。在有十几个人参加的初审评估会上，听取汇报的人将有关融资请求记录在特定的表格上，交由有关工作人员处理。
（2）工作人员将处理好的记录表格送到楼上信用部。该部门的专门人员将有关信息输入电脑，核查申请人的信用度，并将结果填到表上，然后送交经营部。
（3）经营部根据客户的请求，对标准贷款合同进行修改，并根据申请者情况在申请文件上加上某些特殊条款。然后，将有关内容输入电脑系统，把表格转至下一个部门。
（4）核价部门在接到申请后，由核价员将有关数据输入到电脑系统中，确定客户应承担的利率。将利率填写在表格上，连同其他材料一并转到一个办事组。
（5）办事组将所有材料装入一个信封内，委托快寄公司送到某地的销售代表手中。
上述工作流程平均需要6天时间，有时长达两周。各地的销售代表非常着急，因为在激烈竞争的电脑行业，客户随时都有可能获得其他融资渠道并购买其他厂家的产品。所以，他们经常打电话询问客户融资申请的审批情况。但通常，他们不仅不能得到有关结果的信息，往往连申请在哪一个部门都不知道。
为了改变这种状况，公司提出了改进方案：设立一个控制台，由控制台收发各个部门处理的申请，使销售代表能够随时了解客户的申请进度。但这样做又使业务流程更加复杂，反而增加了申请办理周期。
公司的两个高级管理人员终于萌发了一种新的思想，他们试图找到解决这一问题的新思路。他们首先做了一个实验：由他们亲自拿着一份申请走完五个部门，每到一个部门都请工作人员停下手中的工作，先为他们办理申请。实验证实，处理一份申请的实际工作总时间为90分钟。因而，他们意识到需要改进的不是具体的操作步骤，而是这个业务流程。
他们对现有的业务流程进行了反思。为什么这项工作一定要经过上述程序，并要用四个专业人员完成呢？原因在于对这项工作的某些隐含假定，认为审查融资申请是一项专业性很强的工作，因而需要专业人员来处理；而每份申请都可能有其独到和难处理的地方，所以需要四位训练有素的人员来完成。实际上，认真考察一下就会发现，绝大多数申请是简单的。而以前的流程是按照最复杂的情况设计的，显然它过于复杂了。所以，他们对公司的整个业务流程进行了改革。他们开发了一个综合的计算机系统，并由一个综合办事员完全代替了原来的四个人。改革以后，绝大多数一般业务一个综合办事员就能够胜任，只是遇到例外情况时需要找专家咨询。为此，公司指定了四位专家，在综合办事员需要的情况下可向他们咨询。经过上述改革，一份申请的审理时间由原来的平均6天缩短为4小时，而相同时间内所处理的交易笔数比过去增加了100倍。
2．福特汽车公司
20世纪80年代初期，福特汽车公司和美国其他公司一样，想通过裁员来降低管理费用。改革的部门之一就是应付账款部门。应付账款部门是负责向福特汽车公司的供货商付款的职能机构。当时，该公司北美应付账款部门就有500多人，他们通过使用电脑使该部门工作人员的数量减到400人。
后来，福特汽车公司参与了日本马自达汽车公司的股份。他们发现，马自达公司雇用的应付账款人员只有5人，这使他们受到很大震动。尽管马自达公司规模要小些，但如此悬殊的差距不是用员工的工作效率能够解释的。这促使他们进行深刻的反思：是不是他们的工作程序有问题？以前的改革是从部门入手的，只注意到通过自动化提高效率，却没有关注工作程序，也就是说没有注意流程。因而，他们认识到必须对基本业务流程进行重新审视，对基本的工作程序进行重新设计。
怎样考察流程呢？通过分析他们发现，应付账款部门并不是流程，而是在采购流程中的工作部门。采购流程不仅包括应付账款部门，还包括购货和收货部门。是现有的采购工作流程，决定了应付账款部门的存在和应付账款部门的工作内容。原有的采购工作流程如图2-9所示。
图2-9 福特汽车公司原来的采购工作流程
当福特汽车公司的采购部门向供应商发出订单时，同时向应付账款部门提供副本。供应商接到订单后，即按订单发货，同时向福特汽车公司的应付账款部门发出发票。福特汽车公司的收货点负责接收供应商发出的货物，并将收货情况填入规定的表格提供给应付账款部门。这样，每完成一笔货物的订、收业务，应付账款部门应该收到三份凭证。该部门核对三份凭证，如果三份凭证相符，则签字付款；如果三份凭证不符，则要落实不符的原因。通常的情况是，这个部门要用绝大多数人力和时间来核对三份凭证，而三份凭证不符的情形又是极其少见的。这里正好符合维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）所说的80/20法则，即用80％的精力在做20％的事情。
如果只从应付账款部门内找原因，很难大幅度地提高效率。人们同样需要反思的是，为什么要设立应付账款部门？为什么一定要三份凭证？按照关注流程的思想，福特汽车公司改革了原来的采购工作流程。取消发票，将原来由应付账款部门负责的核对业务交给收货部门。这样一来，大大精简了应付账款部门的人数，改革后该部门只剩下125人。福特汽车公司的发动机事业部也进行了类似的改革，改革后应付账款部门人数只是原来的5％，甚至在后来逐步取消了应付账款部门。
福特汽车公司新的采购流程如图2-10所示。
图2-10 福特汽车公司新的采购流程
当福特汽车公司的采购部门向供应商发出订单时，同时在联机数据库中输入有关数据。供应商接到订单后，即按订单发货。福特汽车公司的收货点负责接收供应商发出的货物，并对货物进行核对。它首先通过电脑终端从联机数据库中查找采购部门输入的有关信息，并与所收货物进行对比。如果所收货物与采购部门输入联机数据库中的订货信息相符，则在电脑终端输入已收货物的信息，联机数据库记录下这一信息，并自动签发一张支票在适当的时候发给供应商；如果所收货物与采购部门输入联机数据库中的订货信息不相符，则拒绝签收，将其退还供应商。福特汽车公司采购流程改革的绩效非常明显，它打破了“不见到发票不能付款”的传统概念，改变为“收到货物才付款”。该公司的有些部门甚至做了更进一步的改革，把“收到货物才付款”改变为“货物使用才付款”，在更大程度上精简了采购和收货流程，达到了提高效率的目的，同时也降低了企业库存，改善了公司现金支出的状况。
上述两个案例充分说明，流程再造对提高企业效率具有重要作用；同时，也证明了公司改革不能只关注结构，必须从流程入手。通过上述两个案例，可以归纳出成功改革的一些共性特征：一是要以流程为导向，不能把注意力放在具体操作或工作上，要冲破部门界限，不能只在结构上做文章；二是公司的改革者要有追求一流、敢于超越的雄心壮志，不怕困难，勇往直前；三是要打破常规，敢于推翻传统规则和理念，通过对核心生产过程的评估，揭示组织中那些没有价值的活动；四是要创造性地运用信息技术；五是要了解组织的独特优势，围绕组织的目标和独特优势构造组织流程。
流程再造后的特征与变化
通过上述两个案例可以看出，经过流程再造后公司组织形态发生的变化：一是以前的若干个职位组合成一个新职位，出现了“一条龙”工作人员，如IBM-Credit公司案例中的综合办事员；二是管理人员和工作人员的职权和身份发生了变化，一般工作人员享有决定权，管理者由监工变为教练，主管人员成为真正意义上的领导；三是工作步骤按照自然顺序进行，由单一工作变为多方面工作；四是组织绩效评估及价值观发生改变，绩效评估从以往的重视活动过程转变为重视结果，价值观从维护型转变为开拓型；五是组织结构层次减少，趋于扁平化，很多部门被改造为流程小组，减少了检查和控制。