什么是组织增长的隐性曲线?

隐性曲线的三要素

任何一家企业要想长久地持续发展,都必须有强大的管理系统支撑,而其中最核心的是两大系统:业务系统和组织系统。

从外部观察,我们能够看到的是企业业务系统在发展,但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。我始终坚信,一切业务问题本质上都是人的问题, 一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

因此在业务发展的同时,组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态,这是一个渐进的过程,所以最终能够呈现出来的企业组织曲线,是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下,这样的发展态势能够适配业务发展的需求。 这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线,我把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线,还是一个组织创新系统,更是一套可以落地的方法论。

隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的(见图2-1)。

图2-1 隐性曲线的三要素

打造隐性曲线的四项基本原则

1.“天晴时修屋顶”

组织的建设需要相对漫长的周期,也需要企业投入大量的资源和精力,因此,在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪,提前进行组织建设。

误区: 有很多企业没有意识到隐性曲线的价值,总是忽略组织建设。在业务呈良性发展的时候,很多组织问题容易被掩盖。等到业务下滑,问题暴露出来,发现组织的发展已经严重跟不上业务的发展,企业已经身处危机之中时,往往已经没有足够的资源进行组织的建设了。

2.“开着飞机换引擎”

如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话,那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线,本质上都是一场变革,需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来,即业务的发展不能停滞、下滑。

误区: 在变革转型的时候,新的文化、组织架构和管理机制往往会触动老业务,很多企业缺少方法策略,用力过猛,往往在变革途中,因主营业务大幅下滑,不得不半途而废。在后面微软的变革案例中,我们会详细分析微软是如何在变革中“开着飞机换引擎”,实现复兴的。

3.文化先行,人才是软抓手,制度是硬保障

一个组织最难改变的是什么?我问过很多企业家,答案比较统一,即最难改变的是文化,是人的思维。 文化是双刃剑,既是企业发展的核心动力,也可能成为企业发展的最大障碍。 一个组织形成了自己的文化后,往往会陷入惯性思维,对其他的文化会产生排异性,新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此,无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革,都首先要进行“文化松土”,只有思想解放了,才能接受新的事物,然后人才建设和制度保障并行,一手“软”一手“硬”。

误区: 很多管理者在进行组织建设的时候,往往会先从比较“硬”的模块做起,比如架构调整、绩效考核、人才盘点,但效果大多不好。我建议可以先从“软”的模块做起,比如文化的共创和落地、团队的培养。文化先行,然后通过培训帮助团队统一思想和认知,真正做到上下同欲。

4.组织创新是一把手工程

隐性曲线的打造,本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过HR(人力资源管理者)来推动,而应该由老板亲自来领导,老板和业务老大是一号位,HR是二号位,否则不可能有效果。这就是我常说的“组织创新是CEO的第一工程”。

误区: 把对组织的重视仅仅停留在口头上,没有真正深入到实践当中。

很多老板经常对我说他们很重视组织发展,我就会问他们这样几个问题:

“你自己今年投入了多少时间在组织建设上?”

“公司投入了多少资金和资源在组织建设上?”

“你们公司HR的地位排第几?”

通过这几个问题,我们往往会发现老板本人根本没有投入多少时间和资源,公司HR的地位也很低,只是充当支持和服务的角色,那怎么可能做好组织建设?

明确了隐性曲线的核心要素和落地原则,接下来让我们一起通过阿里巴巴和微软的两个案例,进一步了解如何在企业实践中打造隐性曲线。

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