日本型组织与欧美型组织有着诸多不同点，但他们最大的不同则在于对战略的思考方式。以下运用经典实例做一大略说明。
欧美型组织会首先决定什么是公司能做或不能做的事情，然后再进行人才录用。 企业先决定“要做这件事”的战略，然后再为了实现此战略而决定所需人才要具有怎样的技能、经验或个人经历等小方面，然后就会在公司内外寻找满足这些条件的人才。
日本型组织是统一录用新人，然后逐渐培养他们，使他们成长，然后再在其中挑选适合的人才担任适合的岗位。 也就是说，首先吸收人才，然后在人才成长后再安排工作。
概括地说，欧美型组织是录用人才，日本型组织则是对已有人才进行分配。在人才录用上，两者之间的出发点本就不同。
日本型组织并非没有战略。但其意义却与欧美型组织不同。
日本型组织大多会采用基层提交的战略。这被称之为自下而上型战略。而欧美型组织选用的自上而下型战略，则由经营者做出明确的战略后再由下属实施。
自下而上型很容易制定出各部门的短期战略，但却无法定位5年或10年后的公司整体战略。这是它与自上而下型的最大区别。
战略基本上都是指中长期计划。用其他方式表现的话，也可以说它是决定组织成员方向性的蓝图。因此这其中必然带有有高层领导的强烈思想。但在日本型组织中，不得不说这一蓝图略显无足轻重。当然，日本的高层领导也会有自己描绘的蓝图，但他们几乎还是会以中层提交的战略为优先。
日本型组织会听取高层领导的想法，然后由中层思考具体战略，这是其特征。从这一点上来说，日本企业能够跻身世界企业组织并成长至今的原因之一就是中层力量坚实。
实际上，人们会感到很多日本经营者不谈战略。日本型组织大多会思考如何委派现有人员或者培养人才。因此较难做出逻辑的判断。无法明确地说无战略方针与统一录用新人方针哪个才是原因或结果，只能说正是因为这些因素相互影响才造就了日本型组织的形态。
■日本型组织不善言辞
日本型组织中的经营者不善于将已定战略书写出来。这或许是受到了日本人基本不习惯将自己的想法转化为语言进行说明这一文化背景的影响。
与日本型组织相比，欧美型组织对于结论的说明更加明确，在利用语言对事物进行解说时更加清晰。
图表6◆欧美型与日本型战略的差异
人们往往说日本型组织没有战略。这样说是因为在中层对提案进行加工时，已经对组织状况、用户等进行充分的了解。当经营者下达例行公事的指示时，组织中的成员几乎已完全了解了指示内容。也就是说，日本型战略是在日常业务中逐渐形成的战略。这也称之为突生战略。
■日本型组织不善言辞
日本型组织中的经营者不善于战略决策。这或许是受到了日本人不习惯将自己的想法转化为语言进行说明这一文化背景的影响。
与日本型组织相比，欧美型组织对于结论的说明更加明确，在利用语言对事物进行解说时更加清晰。
也有人说日本人原本就没有用语言进行说明的习惯。这和他们推延得出最终结论，不重视战略的明朗化与具体性有关。问题的根源也在于日本人没有接受过将自己的想法转化为语言的教育。日本的语文课上虽然有作文课，但却没有时间进行演讲，同样也没有展开过辩论。即便有人要TA将头脑里的东西用语言明确地整理出来，TA也会因为不知如何是好而感到烦恼。日本自古讲求“心有灵犀”“以心传心”，因此普遍认为没必要对此进行语言训练。
相反，日本人很善于在框架中填补空白、解决问题。这就像不利用自己的头脑而是借用他人的头脑进行思考一样，具有很大的风险性。例如，如果你没有自己制作框架的能力，那么在实际上来说，你就无法用自身的语言来表现自己的想法。
欧美与日本不同，为什么他们善于语言表达呢？这是由于欧美社会与公司都是具有多样性文化为背景的人的集合，一种语言会带有多重含义。正因为以多样性文化为背景的人共同生活在一起，才需要将自己的想法彻底变为语言并使之共享，这样才能形成一个社会。
■“内向型组织”与“外向型组织”
日本型组织中，大多数在基层工作的人都有自己的工作目标或使命感，但在很多领导干部中，当被问到“你在这一职位要做什么”时，明显能够发现很多人并没有目标性。有人或许并没有将取得这一职位要做什么作为目标，而是将取得这一职位（职务）本身作为了目标。职位原本是出于工作目的考虑而进行划分的，但有时人们却往往本末倒置。
在欧美型组织中，当你问某个领导干部“这一职位要做什么”时，他们几乎都有明确的使命感，并且能够用具体语言进行说明。他们知道职位是为了实现理性目标存在的，要在平日多对此加以证明。
知识拓展
——欧美型组织与日本型组织的差异源于何处？
原因很多，主要与终身雇佣制有关。日本型组织中采用终身雇佣制，基本上员工一生都会在这家企业中工作，因此他们的目光自然不会向外看，故而才会更加看中自己在公司内的位置。在欧美型组织中，很少会有人只有在一家企业中工作过的经验，因此他们会更加专注于寻找适合自己的工作，如果没有这种目标意识，就很难获得好的职业机会。