天生全球化的企业并不多见，大多数企业的国际化进程都要经历相似的几个阶段，而不同阶段对控制的要求决定了组织结构的安排。

（一）企业跨国经营的初始阶段——出口

出口是企业跨国经营的初始阶段。出口经常通过中间商来操作（如出口代理商、国外经销商——经常是所在国人员，因为他们对当地市场非常了解）。当出口销售增长时，就必须委派主管出口的经理对国外市场加以控制并积极开拓新的市场。这个经理一般是国内驻外人员，即是母公司所在国人员。当出口额继续增长，公司更加重视或更加依赖于它的出口额时，就可能成立和国内销售部门规模相当的出口部门了。

（二）取代经销商和代理商阶段——销售子公司

当公司在国外市场积累了一定的发展经验时，就可成立国外销售子公司或办事处进行直接销售以取代经销商和代理商。国外销售子公司的建立通常取决于出口活动在组织业绩中日益突出的重要性。主管出口的经理被赋予同其他部门经理同样的权力。公司总部始终对出口进行控制，且企业必须就销售子公司之间的协调，包括人员配备问题进行决策。

（三）海外展开生产或合资阶段——国际部

有些公司已经在国外进行产品的装配，以利用国外廉价的劳动力并节约运输费用和关税，或者，有些公司在国外投入自己的生产设施，或与当地一家企业组成合资企业，或买下当地一家企业。无论是以上何种形式，企业对国外生产和服务的管理都趋向于积极创办一个独立的国际部，以管理其所有的国际活动。

（四）海外业务快速增长阶段——全球产品/地区部

随着时间的推移，企业从早期的国外生产阶段转化为通过产品（或服务）、标准化和多样化来实现快速增长的阶段，而在这个过程中，企业规模的庞大会产生一些问题。国际部过度扩张使有效沟通和高效管理变得困难。此时的国际企业主要面临两个结构上的问题：一是母公司或者子公司做出关键决策的程度（集权还是分权）；二是母公司对子公司控制的类型或者形式（官僚控制的还是按规范控制的）。这些问题反映在组织结构上的变化即以产品或服务为基础的全球化结构（如果扩张战略是基于产品和服务的多样化基础上）或者地区结构（假如扩张战略基于区域扩张）。

（五）跨国业务发展较成熟阶段——矩阵式结构

在矩阵式结构中，跨国公司通过多层面来整合它的运作。例如，地区经理主要负责所辖地区的特定产品的销售，产品经理负责跨区域特定产品的销售。负责产品A的经理可能比较关注产品A在欧洲、美洲和亚太地区的销售情况。产品经理向全球产品副总裁汇报产品情况，并向国际部副总裁汇报地区性事务。职能部门和人力资源部门的员工同样有双重汇报途径。某国/地区人力资源经理可能会涉及产品部门人员配备问题（间接向全球产品副总裁汇报），也会有向总部人力资源部门汇报的要求。

（六）跨国业务发展复杂阶段——混合式结构

由于管理不断扩大的多中心法运作过程，或由于矩阵式结构运作并不成功，有些企业选择了仅能称之为混合式的结构。例如，具有地区结构的组织保持着其区域利润中心，但是增设了世界范围内的产品经理。高露洁棕榄公司总是拥有能力很强的区域经理，但是，当公司对产品研究投入双倍资金且高露洁牙膏成为全球性的产品时，公司总部就增加了产品部经理来直接负责研究、开发投资事项和协调世界范围内的产品项目。混合式结构复杂，难以解释、执行和控制。

（七）海外业务单位扮演公司战略角色阶段——多中心公司

多中心公司是指每一个子公司既是一个中心又是一个分散活动的全球协调者，因而它不但为自己而且为跨国公司整体扮演战略角色。例如，一些跨国公司或许会在它特定的子公司内进行集中研究和开发。多中心的跨国公司很少依赖于以前多层次结构中的最高管理层，而是依赖于标准的机制，例如，公司文化或者中心目标和战略。

（八）事业部发展成熟阶段——跨国公司

跨国公司是所有的事业部共享资源和共担责任的一种组织形式，不分国别。跨国公司试图处理其子公司间大流量的零件、产品、资源、人、信息等，同时也要顾及已经分配的专业资源和能力。这需要一个复杂的协调和合作过程，这个过程融入了很强的跨部门整体设施、良好的公司形象，以及世界范围内管理的发展远见。