在组织发展驱动业务的竞相角逐中，互联网头部企业更是最显眼的群体。百度、阿里巴巴、腾讯、京东和华为等代表性企业正在进行组织的创新与演进。其背后蕴藏的，则是OD愈发强劲的发展势头。从年初至今，各头部企业频频发声加大对“四新”：新技术、新产业、新业态、新模式的调整力度；经过前期发展与沉淀，中国企业管理正呈现出规模壮大、组织驱动性更强等新亮点，在各地创新生态不断改善下，OD的重要性更加显著。

1995年到2000年是各大互联网初创期，这是我国第一次互联网浪潮为BATJH（B—百度，A—阿里巴巴，T—腾讯，J—京东，H—华为）奠定基础。互联网组织发展的第三次浪潮是2009—2014年，这段时期互联网迎来了帝国崛起的阶段，腾讯在2004年完成了在中国香港的上市，百度于2005年在纳斯达克上市，阿里2007年在中国香港H股上市。BATJH借助上一阶段流量浪潮，在各方面都有了进一步的提升。

这个时期也称为OD的分水岭，这段时期，各大头部企业还在照搬外国的模式，从2012年开始，我国一些企业自身的OD开始探索，然后BATJH选择各自适合的组织领域开始长足发展。

阿里巴巴近些年几乎每年都会对其组织进行一次调整，有时甚至不止一次。2017年，阿里巴巴集团将在强化现有的新零售战略部署的前提下，明确五新战略的三驾马车：基础设施落地、战略思维输出、生态圈投资拉动。当然，并不是每次调整都会进行组织结构变更，有可能只是进行人员分工的调整，背后涉及组织集分权的调整。

2018年9月，腾讯的第三次组织结构调整中，确立了向产业互联网升级的战略，在人工智能、腾讯云、智慧零售、“互联网+”、医疗、教育、安全和LBS（基于位置服务）等行业，大力实行数字化升级。

同年，围绕着人工智能，百度也进行了一系列人员变动。同时意味着组织架构应该有很大的调整，战略方向也是从移动互联网转向人工智能。之前百度也对蚂蚁金服宣布公司重大架构调整，组建金融服务事业群组（FSG），由消费金融业务、钱包支付业务、互联网证券业务组成。

京东的调整更是频繁，近六年间五次大调整，较小的调整几乎每时每刻都在发生。而华为虽然没有完全在同一个领域进行博弈，但是华为的每一次组织变革都成为组织管理的经典案例，促使华为在世界级企业持续提升。

为了在新领域里持续占有优势，BATJH在组织上布局已经能看出大致轮廓。组织变革中包括组织形态、组织的治理模式、组织与组织之间的关系，组织的边界，这比传统企业提出了更多的全新要求，就是在VUCA（混乱和快速变化的商业环境）时代下，那些关于组织的基本假设，如基于分工，基于授权体系等在他们这里可能根本就不成立。新兴企业无所谓重构，它生来可能就如我们所说的，是扁平化的组织、平台化的组织，组织和人的关系就是平等的合伙制关系，或者是一种生态关系。但在这种组织之中，组织治理、组织机制到底应该用怎样一种形式？企业也在不断寻找理论依据。