乐百氏集团的组织设计案例分析

1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩。大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。创业初期，乐百氏的发展快速稳定。12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成了中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到相应的作用，何伯权有些迷茫了。特别是自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，原组织结构的弊端暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品的成熟非常不利。

更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。达能控股后，乐百氏的销售额直线下降。有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，而其中组织架构的改革就是适应新形势的举措之一。

2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织设计完成了：75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老的位置同时发生变化，他们都退出原先主管的实力部门，但何伯权是唯一不变的，仍然任总裁。乐百氏的组织架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是将利润中心细分。瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部，每一个都将成为一个利润中心。减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。

促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团。它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41％、54％、2％、50％。这足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，它已经成了当之无愧的老大。但这个老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少。它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。

然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致；此外，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。

2002年3月11日，新的组织结构方案正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间。据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其他如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能对其委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。

原来的组织结构形式可能对客户的需求变化的反应不再迅速，很快将不再适合新的发展，于是，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。而且，新组织结构形式将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控将更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。

换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，有极强影响力的何伯权等创业元老的出局肯定会给乐百氏内部带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施来改变这种被动局面，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，增强公司的凝聚力。

2002年3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员——云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。3月16日，西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对2002年能取得更好的业绩充满信心。

问题讨论

1．乐百氏组织设计的影响因素有哪些？这体现了哪些组织设计原则？

2．你认为乐百氏在不同阶段的组织结构属于什么类型？

3．比较分析产品事业部制和地域事业部制的异同点。

4．乐百氏采用地域事业部制可能会存在哪些问题？应怎样解决？