不论是直线职能制，还是事业部制，都是通过职能部门把同类专家组织在一起，以实现规模经济和特殊资源的共享。但这也带来一些新的问题，由于不同专业领域的专家配置在不同的部门，各部门的专家之间协调起来比较困难。对大多数组织而言，主要按产品、专业等业务部门展开，如研究开发机构、医院、大型企业（如电子、航空航天领域某个型号产品的研制）、大学等。而在业务活动中，也需要职能领域的各类专家。于是，如何有效协调职能部门和业务部门之间的关系，特别是有效利用从属于职能部门的各类专家，发挥他们的综合效益，就成为组织结构设计和组织运行面临的新课题。产生于20世纪50年代的矩阵组织结构就是力图解决上述问题的一种创新性尝试，其形态如图2-5所示。

图2-5　理想的矩阵组织结构图

矩阵组织结构将各类专家设计为双重归属，既归属于职能部门，也归属于业务部门。这种设计的初衷是将职能部门与业务部门的优点结合起来，既能够发挥职能部门所拥有的规模经济和协同效用，也能够发挥业务部门所拥有的协调和配合效应。这种组织结构具有以下优点：一是加强了组织内部职能部门间的横向联系，克服了彼此之间相互脱节、各自为政的现象；二是专业人员和其他专业资源能够得到充分利用；三是人员组合具有较大的灵活性；四是不同专业领域人员的相互配合有利于相互学习、激发新思维。然而，在实际运作中，经常遇到组织成员归属不清的问题：一个人同时归属于两个部门，违背了“命令统一，即一个下属只向一个上级汇报”的基本原则。因而，尽管设计这种组织结构的愿望是良好的，但实践中却很难执行。在实践中，人们通常将业务部门转变为承担临时任务的项目小组。当项目完成后，该项目小组就不再存在，其成员根据新任务的需要再重新组合成新的项目小组。横向的职能部门和纵向的项目小组排列在一起，便形成了矩阵组织结构，如图2-6所示。目前，很多研究机构、投资公司、咨询公司等均采用这种结构形式。

图2-6　实际的矩阵组织结构图