组织结构设计（organization design）是指为了实现组织目的，结合组织的外部环境和内部条件，将组织中的成员、任务、权力和工作流程等以一定的结构形式建立起最有效的相互协调关系的过程。尽管现实生活中绝大多数的组织结构是组织运行过程中讨价还价的结果，但组织结构的最初形态是设计出来的。一般来说，组织结构设计要完成以下任务或遵循以下步骤：
1．工作专门化
对于任何组织而言，为了实现组织目标，都需要一系列的作业活动和管理活动，人们称其为完整的工作任务。而在一个组织内部，不可能每个成员都从头至尾地从事完整的工作任务。特别是在亚当·斯密发现了分工的好处，福特通过专门化大幅度提高了汽车的生产效率以后，人们开始把一系列活动或完整的工作任务分成若干个相对独立的单元或工作步骤，每个人只承担一个单元或一个工作步骤。所谓专门化，是指把组织中的一系列活动（或完整的工作任务）划分成若干相对独立的单元或工作步骤。
工作专门化（work specialization）意味着组织中的每个人每天面对一个工作单元或步骤，并且周而复始、循环往复。无疑，这对明确组织成员的责任、提高工人的工作熟练程度和专门技能、方便员工绩效测度等均有好处。相对于每个员工都参与组织工作中的每一个步骤而言，工作专门化节省了大量培训费用。同时，可以实现对不同工作技能水平的员工做不同岗位的工作安排，有利于人尽其才，提高组织资源的利用效率。所以，自20世纪40年代后期开始，专门化被广泛应用于工业生产领域。工作专门化确实显著提升了人们的工作效率，以至于许多管理人员把它作为提高生产效率的不竭之源。
然而，任何事情都有两面性，工作专门化也是如此。特别是专门化走向极端的时候，它的局限性就明显地表现出来。到了20世纪60年代后，人们发现每天从事简单重复工作的工人容易产生疲劳感和厌倦情绪，进而导致压力增大，生产率降低等。人的非经济因素的影响抑制了生产效率的提高，甚至抵消了工作专门化带来的好处。因此，人们开始寻求新的工作组织方式，以克服工作专门化的不足。特别是随着社会发展和技术进步，大量简单重复性的专门化工作完全可以由机械来完成，而留给人们的工作可以逐步摆脱专门化的制约。
尽管工作专门化有其局限性，但并不意味着它已经过时。实际上，在某些领域，特别是在技术技能要求不高、劳动密集型的制造和服务领域，工作专门化仍具有重要作用。
2．划分工作部门
当工作专门化完成了对完整工作任务的细分后，就要考虑如何对它们进行分组。为什么要对各个工作单元进行分组呢？因为组织要对内部的各个工作单元进行协调。在组织的完整工作任务较为复杂、内部的工作单元较多的情况下，协调工作不可能由一个人来完成。因而，就必须对各个工作单元进行分组，使之成为不同的工作部门，以使协调、管理工作能够顺利进行。这种分组工作过程，就是部门化（departmentalization）的过程。
对工作单元或步骤进行分组可以有很多依据，最简单、最原始的依据就是人数，如军队中团、营、连等部门的划分和中小学校中学生班级的确定等。当然，这种分类方法只适用于组织的资源主要是没有专业区别的人力、组织成员不存在明显的工作性质区别的情况。在现代社会中，这种分类方法逐渐在退出历史舞台。
对一般组织而言，对工作单元或步骤进行分组的主要依据是活动的职能。把从属于同一职能的工作单元或步骤安排到一个部门中有利于管理、协调，也有利于实现成员之间的交流、合作和规模经济，提高工作效率。因而，很多组织都采用这种分类方法。例如，制造业企业一般按开发、制造、销售、采购、人事、财务等职能把从属于它们的工作单元或步骤划分到各自的部门中。
另外，还可以按照生产产品的类型、地域、生产过程、顾客类型等对工作单元或步骤进行分组。按产品的类型分组就是把与同一产品生产有关的工作单元或步骤划分到一个部门，如某些大集团公司的电视机公司、计算机公司、冰箱公司、空调公司等。按地域分组就是把同一地域的工作单元或步骤分在一个部门，如某些公司的华北事业部、华东事业部、华南事业部、西北事业部、华中事业部等。按生产过程分组就是把从属于生产过程中某一特定生产阶段的工作单元或步骤划分到一个部门，如一些机器制造企业的铸造车间、锻压车间、机加工车间、装配车间等。按顾客分组就是把为同一类顾客提供服务的工作单元或步骤划分到一个部门，如某些公司的批发服务部、零售服务部，医院的儿科、妇科等。
还有其他的分组依据，如时间等。当然，在实际组织部门化的过程中，会出现组内再分组的情况，特别是在较大的组织中，这种情况是难以避免的。此时，可能需要综合利用不同的分组依据进行分组。现实中，很多企业就是这样做的。例如，有些企业先按产品分组，然后再按职能分组等。
3．明确管理幅度与管理层级
所谓管理幅度（span of management），是指一个管理者可以有效地直接管理下属的个数。由于人的能力限制，任何管理者的管理幅度都不可能无限大。这样，对大组织来说，为了保证管理的有效性，就需要确定不同的管理层级。
管理层级与管理幅度密切相关。管理幅度小，管理层级自然就多。管理层级多会造成很多问题：一是使得组织管理人员膨胀，增加管理费用；二是过多的层级造成协调、管理的困难；三是由于组织从上到下的信息传递通道过长，导致信息传递耗损、失真等。管理幅度大，管理层级少，有利于信息传递与沟通，能够降低管理费用，也增加了下属的自主空间，使得他们能较好地发挥主观能动性。因此，努力拓宽管理幅度是社会不断发展的必然倾向和结果。
4．审视命令链
所谓命令链（chain of command），是指从组织最高层权威者出发到最基层人员的一切信息（命令、指示等）或从最基层人员出发到最高层权威者的各种信息（报告等）通过各个连接点必须经过的一条不间断路线。为了维护组织工作的协调和统一，需要明确组织内的个人和工作群体由谁给谁下指令，谁应该向谁汇报工作。这种制度安排会在组织中形成很多由上向下的命令链。通过审视命令链，可以检验组织设计是否合理。组织中命令链的多少和长短与管理幅度有关。
最早提出命令链概念的是法国著名管理学家法约尔。法约尔注意到由于组织内的层级造成的命令链，并提出了为维持命令统一性首先应该坚持的层级原则。所谓层级原则，就是指来自高层权威者的命令和指示与从最基层人员出发的报告都不能脱离命令链传递。但法约尔同时也发现，在大企业特别是行政机关内命令链过长，这势必造成严重的官僚主义，使得某些重要事物难以迅速处理，影响事业的发展。因此，必须把重视命令链与迅速做出决定两者协调起来，于是产生了著名的法约尔“跳板”原则。所谓“跳板”原则，就是指处于较低层级的人员对一些问题可以跨越原有的层级界限，直接与有关人员协商解决。上级管理者应鼓励下级人员利用“跳板”，这样不仅能利用捷径解决问题，避免官僚主义，还能养成下属敢于负责的精神和勇气。
在传统的管理中，人们注重命令的统一性和维持命令链的层级原则。尽管法约尔提出了“跳板”原则，但他也主张下属人员不能随意脱离命令链。但随着管理环境的变化和管理活动的日益复杂，应该鼓励人们利用“跳板”；而且应该提倡把权限直接下放给下级，使下级拥有更多直接决策的权力。
5．权力设计（集权与分权）
组织层级、命令链决定了组织内部的上下级关系。但哪些权力由上级行使，哪些权力由下级拥有，这些具体的权力关系需要在组织设计中给予明确界定。组织权力关系的界定实际上就是权力设计，而权力设计的核心问题是集权与分权问题。所谓集权（centralization），是指把组织中的主要权力特别是决策权集中于高层；所谓分权（decentralization），是指把组织中的一些权力包括决策权下放给下级直至基层人员，使他们能够参加管理活动，享有一定的自主决策权。
从理论的角度讲，集权与分权需要考虑组织的业务特点，按照权责一致、权有制约的原则进行设计。所谓权责一致，是指任何权力都应该承担相应的责任，任何责任都应该有相应的权力作为保障。比如，一个机械加工生产企业，处于生产线上的加工工人对产品的质量、数量及完工时间要承担责任，他要履行好自己的岗位职责，不仅自己要不断提高技能并保持良好的工作状态，还需要自己使用的生产装备保持良好状态。但在现实的企业权力设计中，加工工人往往没有控制自己使用的生产装备的权力，企业一般将这种权力赋予维修工人。维修工人对产品的质量、数量及完工时间并不承担直接责任，甚至一些企业也没有设计对维修工作的严格考评规范，使维修工人在同时出现多台设备需要维修的情况下，有选择先维修哪一台设备的权力。在这种情况下，就出现了加工工人对维修工人的依赖；或者说，维修工人对加工工人形成了权力。这样的权力设计显然是违背权责一致原则的。所谓权有制约，是指任何权力都要有一定的制约力量。没有约束和制约的权力必然导致腐败。当然，责任是对权力最有效、最规范的制约。但在组织实践中，很多责任是事后才能认定的，而且有些权力一旦发生乱用现象将导致严重后果，这种情况下就需要对权力设计前置制约。比如，重要经费的支出和使用往往以联名签字的方式形成彼此制约。对权力的制约无疑将影响组织的运作效率，但从更高的层次上能够降低组织风险、减少组织损失。
从实践来看，集权与分权很大程度上是由处于最高层的管理者自身的领导方式决定的。高层领导的个人领导风格可以影响或破坏组织设计的权力结构，使组织的实际权力状态逐步偏离设计形态，而偏向于领导偏好的状态。集权和分权两种权力状态在实践中的效果明显不同。一般来说，过度集权往往导致高层管理者事无巨细，身陷繁杂的具体事务之中，顾此失彼，忽视了战略性、方向性的重大问题，而且还会诱发官僚主义、命令主义作风。反之，高层管理者把与下属应该承担的责任相对应的权力下放给下属，不仅减轻了自己的负担，使自己能够集中精力把重要的事情做好，还能激发下属的积极性和责任心，使他们充分发挥主观能动性，提高管理工作的效率。
近年来，分权趋势明显占了上风。这一方面与管理活动日益复杂有关，高层管理者难以独立承担大量、繁重的管理任务；另一方面也受管理环境的多变影响，多变的环境使得组织必须适时适应这种变化。而为了适应这种变化，就必须增强组织的灵活性，使直接接触顾客的基层人员享有必要的自主决策权。以前，人们一直认为决策只是高层管理者的事情。为什么会持有这种观念呢？因为人们认为决策需要掌握很多知识和信息，而只有高层管理者才拥有这些知识和信息。而事实并非如此，随着组织规模的膨胀和管理环境的日益多变、复杂，大量掌握第一手知识和信息的往往是那些与顾客直接打交道的人，是那些生产第一线的员工。显然，应该把更多的决策权交给那些掌握真正知识和信息的人。例如，为原材料仓库进货以前被认为是管理者才能做的工作。而现在一个微机操作人员（生产线协调员）按照实际库存和生产规程来决定何时进货、进多少货，比过去的管理者做得更及时、更好。
当然，分权是一个非常复杂的课题。如何既使组织保持活力和应变力，调动下属人员的积极性，又保证组织活动的规范和有序，需要根据组织的具体情况认真研究。但有一个趋势是非常明显的：组织中以职位为依据配置权力越来越不适应环境变化的需要，或者说权力与职位的相关度已越来越小；而知识因素在权力配置中的地位和作用越来越明显。显然，组织内部各个部门或人员所拥有的知识是决定其享有权力的重要因素。
6．规范化
所谓规范化（formalization），是指组织利用规章制度将组织设计的结果固化，用以指导员工和管理者的行为、实行工作标准化。与管理人员的随机指挥活动相比，使用规章制度约束、规范人们的行为更具公开性和合理性。或者说，依靠规章制度规范与管理人的行为是一种法治管理模式，而依靠管理者的随机指挥和实时监控更大程度上是一种人治模式。因而，对组织内部可以规范化、制度化的活动（包括工作内容、工作时间、工作手段等）应尽量采用规章和制度来管理，并尽量为每项活动提供标准，努力实现标准化。
组织的规范化程度与组织的性质和组织内部工作的性质有关。一般来说，如果组织的工作以程序化工作为主，则组织的规范化程度可以高些；如果组织的工作以非程序化的工作为主，则不宜采用过多的制度、规范标准，组织的规范化程度就应该低些，以抑制人们的创造力和创新精神。例如，机器制造、加工型企业的规范化程度比较高，而研究机构的规范化程度较低。同一组织内不同工作间的规范化程度也有区别，组织内部的财务工作规范化程度较高，而开发型工作的规范化程度较低。