组织目标受自身追求、社会期待、环境等多种因素的影响和制约。要想科学、合理地确定组织目标，就必须认真研究一些基本要素，遵循合理的操作步骤。
（一）确定组织目标的基本要素
1．组织追求
一个组织自身的追求到底是什么并不是显而易见、自然而然的事情，而是需要经过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景等一系列修炼过程才能得到的。从实践的角度讲，组织的追求往往首先表现为领导的追求，由领导提出追求设想，在组织成员中沟通、征询意见，经过多轮反复，最终被大多数组织成员认同和接受，成为整个组织的追求。就企业而言，企业的追求首先表现为企业家的追求以及企业管理团队的追求。但组织的领导者或企业家提出最初的追求设想并不容易。因为每个人的思维都受特定的成长经历和环境条件的影响，具有自己的心理界限。因此，彼得·圣吉主张，组织的领导者或企业家必须首先进行自我超越。所谓自我超越，就是要不断超越自己的心理界限，挖掘自己的潜能，提升自己的创造力。用彼得·圣吉的话说，就是“学习如何扩展自己的能力，创造出我们想要的结果，并且营造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展、自我实现”。
组织领导人为什么要进行自我超越呢？原因在于，每个人都不是在理想状态下成长的，在他的成长过程中面临很多局限，有些是生理方面的，但大多数是心理方面的。例如，对不确定性的规避、对新事物的胆怯、受思维定式束缚等。这些局限不仅抑制人们的创造力和想象力，也制约了人们现有潜能的发挥。研究表明，人类潜能只发挥了自身潜能的几十分之一。在这种情况下，没有经过自我超越的人不可能洞悉自己内在的真实追求。而善于自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，能够全身心投入，不断创造和超越，形成真正的终身学习。下面，结合了彼得·圣吉在《第五项修炼》中的部分论述，对自我超越及相关概念进行简要综述。
自我超越的目的是使组织领导寻找到自己内在的追求，首先建立起个人的愿景。就个人而言，愿景是指对生活乃至生命具有最高意义的愿望与期盼，它能够给人们带来生活乃至生命的动力。而自我超越的重要方法就是保持创造性张力。彼得·圣吉说：“创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼的所有要素”。“所谓创造性张力，就是你的愿景与你的现状之间的差距。自我超越的内容涉及每个人的价值观。而要改变价值观，绝不是一朝一夕就能完成的，而要经过长期的艰苦努力。”审视自己的生活经历可以发现，“我们所信奉的价值观（我们声称自己相信的价值观）和实际发挥作用的价值观（实际引导行为的价值观）之间有很大的差别。后者深深根植于我们的脑海中，无法轻易觉察，我们很少把它挖掘出来，加以质疑。”
就个人而言，自我超越能否成功取决于自己的毅力和悟性，特别是能否不断改善心智模式。所谓心智模式，是指深植于人们心灵的各种图像，“它一方面是指人们在长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图；另一方面，也是指人们日常推理过程中一些短暂的理解。而这些短暂的理解日积月累之后，会逐渐影响长期的根深蒂固的信念。”简单地说，心智模式可以理解为每个人理解与看待周围事物的思维方式。心智模式影响个人及组织的学习能力，它就像一块顽石，在人们心中根深蒂固；被习惯的东西束缚，不愿接受新东西，不愿学习。改善心智模式的核心任务，就是要帮助人们移开挡在眼前的玻璃，创造出更适合每个人的新心智模式。改善心智模式，就是要“持续不断地厘清、反省以及改进我们内在的世界图像，并且审视内在图像如何影响我们的行动和决策”。而组织自我超越修炼成功与否，很大程度上取决于领导者能否身体力行，并走在他人前列。彼得·圣吉说：“自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的愿景。没有这样的愿景，人类的潜意识所认知的世界常常是以自我为中心的——只追求自己想要的。”自我超越修炼能够激发组织领导和员工对生命崇高意义的追求。
在组织领导意识到自身的内在真实追求，并将其集合为组织追求以后，便需要在组织成员中进行反复的意见征询和沟通，使个人愿景汇集成组织的共同愿景。建立共同愿景一般需要经过五个阶段：一是告知，领导将愿景告知员工；二是推介，领导推动员工投入与全心奉献；三是测试，了解员工对愿景的真实反应；四是征询，领导邀请整个组织当其顾问，共塑愿景；五是共同创造，让愿景成为每个人的追求，每个人都为愿景而工作。针对大多数员工想要创造的未来，以及大家希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同的组织愿景，能够激起和唤醒大家共同的目的感和命运感，以及对共同愿景的高度承诺和奉献精神。
2．社会期待
社会期待是指政府和社会大众对组织在社会大舞台上所扮演的角色、应该发挥的作用和理应承担的功能等的心理认定。社会期待表明了在社会背景中，与组织有相互关联和作用的其他组织或个人对组织行为的期许。组织自身追求与社会期待的协调程度影响着组织自身的心理状态，影响着组织在社会中被重视和认可的程度，影响着组织从社会获得资源支持的力度，也影响着组织目标实现的可能性。
社会对特定组织的期待与社会性质、发展阶段、民众素养等诸多因素有关。由于不同社会具有不同的主流价值观，对特定组织的期待会有很大不同。以企业为例，西方国家由于信奉个人主义价值观，对企业在救济社会灾情等方面的责任要求相对较低；而东方国家信奉集体主义价值观，对企业在济危救困方面则提出了较高要求。如我国汶川地震发生以后，万科董事长王石就万科员工向汶川大地震捐款一事发表了自己的观点，认为每个员工捐100—200块钱就足够了。也许这种言论在西方国家不会引起太多人的关注，但在我们国家却引起轩然大波。一时间，王石成为千夫所指的对象，导致王石不得不向全体民众道歉，并且将万科向地震灾区的捐款增加到1亿元人民币。社会发展阶段不同，人们对组织的社会期待也有所不同。在农业社会，社会主体大多以个体劳作方式从事生产活动，组织化的劳动很少，社会对特定组织的期待也比较低。产业革命以后，随着生产方式社会化程度的提高，特别是随着经济一体化程度的加强，社会经济生活不仅日益复杂，不同组织之间的联系也越来越紧密，社会对特定组织的期待则越来越高。显然，社会期待对组织确定自身目的和使命有着非常重要的影响，清晰洞悉社会对组织的期待是合理确定组织目标的现实需要。
清晰洞悉社会对组织的期待既需要认真研究社会对组织类型的分工和职责的界定，也需要根据组织自身的本质特点，按照组织本来应该有的特质培育组织。以企业为例，从社会分工的角度来讲，当然首先是个经济组织，追求盈利应该是企业的基本目的；但企业又是社会系统中的一个单元，必须承担特定的社会责任。因而，从企业作为一个经济组织的角度出发，企业应该承担为社会创造价值的职责。从企业组织自身特点来讲，企业本质上是按照特定目的有意识地调整了的人的行为集合。企业有自身的心理追求、行为偏好，但其行为必须考虑对社会的影响，必须与社会普遍的行为规范和准则相一致。显然，不论从什么角度出发，组织都应该做个好的社会公民。有些企业认为自己是私人企业，只要安分守己、只管自己赚钱就够了，不用考虑什么社会期待、社会责任，实际上这是行不通的。
3．环境影响
除了社会期待以外，组织环境对组织目的及目标的定位也具有重要影响。首先，不同环境为组织发展和成长提供的资源支持有很大不同。以我国大学为例，北京、上海的大学由于享有得天独厚的经济、文化、人才及国际交往等条件，建设一流大学的物质和人才基础相对较好，对确定自身的发展目标有重要影响。其次，社会环境蕴涵着对组织的需求，规定着组织向社会提供产品或服务的范围，自然影响着组织目标的内容和范围。任何组织都是通过向社会提供产品或服务，实现与其他社会主体的交换而生存的。环境不仅决定着对特定组织需求的内容，也决定着需求水平的高低，甚至决定着对特定组织需求的时限，进而影响着组织的生命周期。有些社会需要（社会利益）在社会生活中长期存在，以满足这类需要为目标的社会组织的生命周期也较长。有些社会需要（社会利益）偶然出现，以满足这类需要为目标的社会组织的生命周期相对较短。最后，组织目标随环境的发展变化而变化。环境发生变化，对组织需求的内容和数量都会发生变化，组织目标也应该随着环境、时间以及条件变化不断调整。
（二）确定组织目标的合理步骤
具体确定组织目标需要经过以下三个步骤：
第一步，确定组织目的。在认真研究上述基本要素以后，必须将组织的自身追求、社会期待以及环境影响等综合起来系统思考，按照自身追求、社会期待、环境影响相协同的原则，首先确定组织的目的和使命，以此作为组织的长远追求和前进方向。
第二步，确定战略目标。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。因此，必须将企业的使命和任务转化为目标。”依据组织目的和使命，以及可以预测和控制的时间阶段，确定组织的战略目标或总体目标，是确定组织目标的第二步工作。组织战略目标或总体目标将成为指导组织工作及发展的指南。
第三步，分解战略目标。战略目标是组织制订工作规划（或计划）以及其他各项工作安排的基础，只有把概括的、笼统的战略目标转化为具体的工作目标，才能确实指导工作实践，也才能实现组织的预期效益。对管理者来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就。要想在管理实践中得到满意的效益，就不能将组织目标停留在目的性阶段，必须将其分解并提升为组织整体的自觉追求。因此，将组织的战略目标分解为业务目标、职能目标和作业目标，是组织目标制定工作的重要内容。通过组织目标分解，可以建立起一个明确的、贯穿于组织各项活动的统一目标体系，该目标体系通常由若干子目标支持，构成特定的层次性结构。