战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码的实质就是要把“增长的责任”分解下去，最终达成必赢行动。

1. SBP体系的主要内容

汉哲管理公司在对企业实施绩效管理过程中，发现传统的战略解码方法对于常态化运行的企业是可行的，但当企业外部或者内部环境发生变化时，原有的组织能力已经不能覆盖企业的战略需求。即使公司已经对企业战略或者关键任务梳理出来了，但仍面临着组织的不适应、人员能力不匹配等问题。基于此，可利用融合平衡记分卡、预算管理及对标管理的SBP体系绩效管理方法进行战略解码。可将SBP体系概括为2S + 3B + 3P八个组成部分。

（1）2S。2S指企业战略（Stratage）和企业内部资源（Source），企业战略是战略解码的基础和前提，企业内部资源是企业战略决策的输入。

（2）3B。3B指战略目标分解与指标设定的3个环节，即外部对标与内部诊断（Benchmarking）、预算（Budgeting）和均衡解码（Balance Decoding）。通过外部对标与内部诊断，为战略决策提供依据和支撑；通过预算，为战略解码提供定量分析与评估手段；通过均衡解码，将反复论证过的目标进行分解，落实到具体的动作、执行人、里程碑与评价标准。

（3）3P。3P指战略落地执行的3个关键环节，即组织管控（Planning Control）、绩效过程（Performance）和有效激励（Payment）。基于战略实现的要求对组织管控模式进行调整；通过全流程绩效运行，将绩效指标的运转情况纳入实时监控；选择适当的激励方式，将绩效结果与激励有力结合，促进执行团队的行为改变。

2S+3B+3P，构成了一个全新的战略规划、分解、执行、评估、激励的完整闭环。从战略管理的角度看，这是一个“战略—组织—执行—反馈”的经典闭环，从绩效管理的角度看，这是一个“绩效计划—绩效过程—有效激励—反馈”的绩效循环，两者的有机结合，成为一种支撑战略转型的新型管理工具。

2.实施步骤

（1）SBP体系的运行从外部对标与内部诊断出发。外部对标，侧重于面向外部环境、同业与竞争对手，对比发现企业战略与执行中的不足，进而确定战略跟进或超越的关键性指标；内部诊断，则是对照企业运行的最佳实践类型，审视当前企业在经营和发展中的不足和短板；以上诊断与对标的关键结论，将作为企业阶段战略制定与转型调整的决策依据，并由此引发企业管理者对于公司新一年度战略目标的思考与讨论，讨论的结果将作为均衡解码的目标输入。

（2）在对标诊断的同时，结合企业内部的资源与历史发展情况，同步开展预算管理，对于企业来说，资源预算主要是经营预算、资金预算和人才盘点。这一体系的预算，主要侧重于可量化的财务指标，一方面对战略目标确定的可行性进行评估，对战略具体执行过程中的财务责任的承担进行分解、讨论和下达；另一方面，对公司战略中重点投入项目的财务压力等进行评估，判断是否具有可操作性。

（3）结合对标诊断、预算的情况，组织开展均衡解码工作。所谓解码，即对于战略目标、 重点工作与支撑措施的系统分解；而所谓平衡，则有多重含义：是战略目标与预算的平衡，是财务、客户与运营、创新的平衡，也是长期目标与短期目标的平衡。只有在均衡思考下的战略解码，才具有较强的可实施性与可操作性，也才能够有效分解和落地。

（4）战略解码完成后，要基于战略实现的需要选择和调整企业的组织管控模式。在现实中，由于管控过严、管控松懈、部门设置缺失、岗位设置不合理、业务单元划分不合理、 授权不到位等导致战略无法实现的，不在少数。尤其是在企业要介入新的业务领域、建立多个生产基地等的情况下，组织管控方式的调整，可以说是战略实现的必要条件。

（5）战略指标体系设计完成，即进入绩效过程。全过程绩效管理，要求从绩效计划开始，要对绩效过程进行监控、辅导，定期进行绩效检查，要在既定的时间节点对绩效结果进行评价，还要运用各种信息技术手段帮助管理者更好地、实时地监控战略指标的运行状态。

（6）绩效管理过程产生的结果，必须与有效激励关联。对于转型期的企业来说，未必需要全面、重新设计薪酬体系，但对于战略绩效任务完成的情况，必须在收入中，尤其是中高层的收入中有充分体现；对于转型的、创新的业务单元，必须有充分的激励措施，要体现结果导向原则，以促进大家的全情、全力投入；为了进一步实现核心人员与业绩深度绑定，可以根据需要引入更新锐的激励手段，当然，这些手段都必须与业绩指标直接关联。

（7）一个绩效过程完毕，需要对目标输入与绩效输出进行对比分析，找到差距，对差距进行分析，并将其作为下一轮目标决策，由此开启新一轮的战略绩效循环。