在一些企业中，为什么会出现各部门组织绩效好而企业业绩却不好的现象呢？原因就在于，组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只要回答一个问题：各部门到底产出了哪些可分配的价值？组织绩效指标要求客观且可量化，组织绩效理论上只需要“核”，不需要“评”。

确定组织绩效后，个人绩效就要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。

比如，张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效就可以从4个方面进行制定：首先，他要预防虫害，所以在他的个人绩效指标中，必须有虫害率指标；其次，他必须保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束；再次，他要有人均效率指标；最后，他要考虑引进低毒、低残留农药品种，以提升苹果价值，即改善苹果价值指标等。以上4个方面，都是张三的个人绩效内容，我们就把它们统称为个人绩效承诺（Personal Business Commitment，PBC）。

在PBC中，有些是可量化的指标，有些是难以量化的举措；有些是包含可分配价值的结果性指标，有些则是比较间接的结果性指标。在PBC中，结果性指标一般作为考核项，其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。但无论如何，个人绩效都必须以“考”为主，以“评”为辅。“考”的部分占70% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。