在一些企业中,为什么会出现各部门组织绩效好而企业业绩却不好的现象呢?原因就在于,组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只要回答一个问题:各部门到底产出了哪些可分配的价值?组织绩效指标要求客观且可量化,组织绩效理论上只需要“核”,不需要“评”。
确定组织绩效后,个人绩效就要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。
比如,张三负责给苹果树喷洒农药,他的个人绩效就可以从4个方面进行制定:首先,他要预防虫害,所以在他的个人绩效指标中,必须有虫害率指标;其次,他必须保证农药剂量不能超标,超标了苹果卖不出去,所以得有剂量指标进行约束;再次,他要有人均效率指标;最后,他要考虑引进低毒、低残留农药品种,以提升苹果价值,即改善苹果价值指标等。以上4个方面,都是张三的个人绩效内容,我们就把它们统称为个人绩效承诺(Personal Business Commitment,PBC)。
在PBC中,有些是可量化的指标,有些是难以量化的举措;有些是包含可分配价值的结果性指标,有些则是比较间接的结果性指标。在PBC中,结果性指标一般作为考核项,其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同,个人绩效是“考”和“评”相结合,定量的要考,定性的也要评。但无论如何,个人绩效都必须以“考”为主,以“评”为辅。“考”的部分占70% 以上,权重才合理,否则“评”的权重太大,又会出现长官导向。