杜邦公司的组织结构案例分析

美国杜邦公司是世界上最大的化学公司。其组织机构历经变革，以不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。

1789年，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，他的同事又是法国化学家拉瓦锡，再加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一副军人派头，所以人称“亨利将军”。

在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速账款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司的负债高达50多万美元，但亨利却使公司成为行业的领袖。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。单人决策之所以取得了较高效果，与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书帮助。任职期间，他亲自写的信不下25万封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。之后，尤金的三位堂兄弟以廉价买下了公司。

三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”。它隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会（以下简称“执委会”）有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，还建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，主要负责控制销售、采购、制造、人事等工作。

执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票加多数赞成通过的方法。权力高度集中于执委会。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告。各生产部门和职能部门必须按月、按年向执委会报告工作：在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。

由于在集团经营的管理体制下权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用火药则达到100％。第一次世界大战中，协约国军队40％的火药来自杜邦公司。公司的资产截至1918年增加到3亿美元。

杜邦公司在第一次世界大战中大幅度扩展，并且逐步走向多元化经营。每次在收买其他公司后，杜邦公司都会因多元化经营严重亏损。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即根据市场需求的变化来改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。建立一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。

杜邦公司经过周密的分析，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织形式设立如生产部、销售部、采购部等部门。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部通过直线组织来管理其职能活动。总部高层管理人员在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标控制它们，使它们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制订与行政管理分开，公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，可以把精力集中在全局性的问题上，以研究和制订公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团：所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能应需要而变化。从20世纪30年代到20世纪60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等。之后公司便参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

20世纪50年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理负责同各工业部门和职能部门建立联系，将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：许多产品的专利权纷纷到期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战。道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960—1972年，在美国消费物价指数上升4％、批发物价指数上升25％的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24％，在竞争中蒙受了重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10多亿美元股票的被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，历来没有强大的金融后盾，此时的杜邦真可谓四面楚歌，危机重重。

20世纪60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三驾马车”式的组织体制。公司制定了新的经营战略：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车”式的体制。1971年，他又让出了董事长的职务。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车’式的集团体制是今后经营世界性大企业不得不采取的安全设施。”

问题讨论

杜邦公司在发展过程中采用了哪些组织结构形式？

不同的组织结构形式有何特点？