自上而下的交流，就是信息从组织结构中较高职务者向较低职务者流动的过程。常见的组织管理者向其下属传达指示等就是自上而下的交流。

自上而下的交流是组织中最重要、使用最频繁的交流方式，它在缺乏民主氛围的组织中尤其常见。自上而下的交流的内容通常是组织管理者向其下级传达的一些与组织经营管理有关的正式和严肃的信息，具体包括：

第一，传达企业目标、规章制度、管理决策等宏观层面的信息；

第二，分配工作目标，传达具体的工作指示，如工作的目标、程序与要求，关于某项工作的指导意见和实务操作资料，完成该项工作需要注意的问题等；

第三，对下级员工的工作绩效进行反馈。

自上而下交流的方式与媒介丰富多样，通常分为口头交流与书面交流。口头交流所运用的方式包括命令、指示、会议、讲话、电话、广播以及口头通知等；书面交流常用的方式包括规章制度、日常文件、备忘录、报告、工作手册、小册子、信函、通知、传真、电子新闻显示等。随着现代科技的发展，许多新的媒介和方式被应用到组织交流中来，大大提高了组织交流的效率。比如，可视电话会议（又称电信会议）的使用，使管理层能够在同一时间向全国各地甚至全世界各地的员工传达相关信息并进行讨论交流；组织网站、局域网的开发，使管理层不用特地召开会议或与员工会面也能很好地向下级传达相关信息，讨论工作细节。

自上而下的交流在特定情况下可以发挥出最大的效率，尤其是对那些纪律严明的组织如军队更为适合。但在一般的商业组织中，这种交流方式虽然必须，却也存在着不可避免的缺陷。

首先，这种交流的过程缓慢，影响信息的传递效果。信息经由不同的组织层次自上而下逐层流动是一项耗费时间的工作。

其次，信息在沿控制链向下传播时容易造成遗漏或曲解。组织的结构越复杂，层级越多，信息传递过程中的遗漏和曲解就越多。

最后，在缺乏民主氛围与习惯的组织中，自上而下的交流容易导致一种专制主义的权力氛围，挫伤员工的积极性，降低组织的士气，进而为组织带来许多恶劣影响。

例子案例

甲公司是一家隶属于某大型集团的设计公司，随着公司的发展壮大，业务越来越多，员工也越来越多，相应的问题也渐渐显露，因此，集团派来一位以“管理”见长的人担任公司总经理。这位总经理到来后，对公司的各方面制度进行了大幅度调整，使之更符合集团的要求，并且每年完成集团下达的任务比过去有大幅的增长，获得集团领导的一致好评。但员工却很有意见：其一，认为领导只为上级而不为员工考虑，以增长的利润作为自己的业绩，而不改善员工的生活、工作条件以及开展技术培训；其二，公司在过去为了长远发展曾辛苦开辟了属于自己的市场，而该领导来后，为积极完成集团下达的任务，反将这些市场忽略了，被其他公司抢去份额，员工均感到发展的危机。员工曾向该领导提意见，但该领导总说“你们年轻人不懂”，“现在是奋斗的时候，不要总是讲回报”，“今年任务太多，明年一定组织培训”等，让员工深感受挫。也有员工向集团反映，但集团根据平时的表现认为该公司领导很有能力，并且认为员工总是越级反映会影响领导在单位的权威，因此对员工的反馈没有足够重视。第二年，甲公司断断续续有20名员工辞职，接近总人数的一半，严重影响了公司的经营发展。此时才引起集团重视，但为时已晚。两年后，甲公司已成为集团发展的包袱，最后不得不将其卖给另一家集团。

尽管自上而下的交流存在不可避免的缺陷，但我们仍然可以采取一些积极的措施将这种缺陷所造成的影响降至最低。王建民在《管理沟通理论与实务》中将改善自上而下交流的策略归纳为以下六点。

（1）制定沟通计划，建立沟通制度。将信息交流的过程制度化和系统化，以改变自上而下交流的随意性，有利于建立和培养一个稳定的双向沟通渠道。

（2）减少沟通环节。复杂的组织结构和过多的层级将导致信息的遗漏和传递效率的降低。精简组织结构是当代企业的一个必然趋势。

（3）坚持例外原则，实行有效授权。“科学管理之父”泰勒认为，管理者必须遵循例外原则，即将例行的日常事物的处理权交给下属，管理者只保留例外事项的处理权。正常有效的授权，能极大地激发下属的积极性，并可以改善自上而下交流中过于严肃的指令式的氛围，从而改善上下级之间的交流关系。

（4）建立有效的反馈机制。信息的交流是一个双方互动的过程，因此，尽管自上而下的交流其重要任务在于传达指示、分配工作等，但这些信息是否能被有效地传达、理解和接受，达到交流的目的，最终取决于下属员工。因此通过各种反馈渠道了解下属员工的意见和建议，并据此对交流的方式和内容等进行合乎组织实际的调整，是保障自上而下交流成功实施的必要条件。

（5）采取正确的方法，减少自上而下交流中的抵触和抱怨情绪。在组织运行中，传达负面信息是不可避免的，上级管理者应采取积极合理的方法来对待。如应采取“对事不对人”的态度，一方面，要掌握充分的事实与确凿的证据，确保负面信息的真实性，不要捕风捉影、冤枉好人；另一方面，仅就具体的事实进行交流，不要对下属进行人身攻击。给下属一个自我解释的机会，可以缓和气氛并了解下属对问题的自我认识。尽量不要在公开场合处罚员工。管理者做到有理有节，才能让下属信服，保证进一步的沟通。

（6）利用多种沟通渠道和方式。自上而下交流的内容多为正式和严肃的，但这并不表明其交流方式就一定是板起面孔的命令、指示。事实证明，许多成功的企业在自上而下的交流中都富于创意，并达到了很好的效果。如福特汽车公司的前CEO纳瑟通过在周末傍晚向员工群发电子邮件的方式与员工分享经营的心得，同时也鼓励员工反馈想法和意见。