因事设人指的是首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。而因人设事指的是首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

到底是因事设人还是因人设事，这是组织设计实践中令人困惑的问题。

著名的管理学大师德鲁克对这个问题旗帜鲜明地表述过自己的观点：我们要坚持因事设人而非因人设事。那在德鲁克眼里，为什么因人设事不可取呢？

第一，因人设事可能会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。组织中任何一个职位的变更都会造成一连串的连锁反应。职位设计是把组织作为有机体看待的，各个职位都是相互联系、相互依存的，有的组织为了吸引或挽留人才而特意设置一个职位，必然使组织中其他职位上的人都受到牵连。另外，每一个职位，必然对应一个权力和责任体系，整个组织可能都会因为一个新的职位的出现而发生震荡和调整。

第二，坚持因事设人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，“我们才能容忍各色人等的脾气和个性”。因为只有能容忍这些差异，“企业内部关系才能保持以任务为重心，而非以人为重心”。德鲁克说，衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。而只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。他尖锐地指出了在很多企业身上存在的一个通病：用人的时候，只考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上能不能干得非常出色”。

第三，“因人设事的结果，是必将产生恩怨派系”。这确实是一个现实中比较敏感的话题，但却是客观存在的。尤其在中国，因人设事而并非都是“用人唯贤”，却是“任人唯亲”。人事的决策缺失了公平和公正，就会赶走了好人或破坏了好人的干劲。而派系的形成必然导致群体思维，企业丧失了不同的声音，将缺乏组织变革的能力。

当然，因人设事也并非完全不可取。例如，在组织发展的初级阶段，组织规模不大，业务工作也较为简单，此时因人设事能提高效率，对组织的迅速发展有利。另外，对于组织需要的且稀缺的特殊人才，组织也可以考虑单独设置职位以发挥其作用。当然，组织需要权衡这种特殊人才给组织带来的收益和组织动荡调整的损失的大小。此外，组织在设置职位的时候，要尽可能地降低因人设事对组织产生的负面影响，比如可以设置独立于原来业务的“项目经理”。

事实上，因事设人和因人设事并不是绝对的，组织设计应将因事设人与因人设事相结合。

一方面，组织设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求因事设人，保证工作的完成；

另一方面，在组织设计的过程中要保证人尽其才，使有能力的人能有机会去做他们真正胜任的工作，因此必须考虑到人与事的有机结合。并且，组织设计不是一蹴而就的，要经过反复和动态的调整。

一般来说，第一步是因事设人，按照理性的要求，来确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制；第二步是拿设计要求同现实条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制做出适当的修正。

总之，因事设人是正确的组织原则，但是，在特定条件下，因人设事也是合理的、必要的。