组织的成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特的组织特征和不同的组织危机，组织的这种成长过程和阶段，称为组织的生命周期。
1972年，美国哈佛大学的拉里· E．葛瑞纳（Larry E.Greiner）教授在“组织成长的演变和变革”一文中，第一次提出了组织生命周期的概念。1983年，美国的罗伯特·E．奎因（Robert E.Quinn）和金·卡梅隆（Kim Cameron）在“组织的生命周期和效益标准”一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、正规化阶段、精细阶段，如图3-14所示。
图3-14 组织的生命周期
1．创业阶段
这一阶段的主要特点包括：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动；企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，员工间的交流多采用非正式的方式；每日工作时间较长，依赖适当的报酬或分享股权；对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。此时，组织面临的主要危机是领导危机，可以通过创业人自己学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人的方式来解决。
2．集合阶段
这一阶段的主要特点包括：企业建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工；主要的管理制度（财会制度、人力资源制度等）初步建立起来；初步建立职工的激励制度和工作标准，以部分代替领导人的亲自监督；职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式；公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权力，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。此时，组织面临的主要危机是缺乏自主权危机。组织可以通过实行分权，并在分权后强调管理的正规化的方式以寻求适当的控制和协调。
3．正规化阶段
这一阶段的主要特点包括：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格执行；对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。此时，组织面临的最大危机是文牍主义（官僚）危机，可以通过实行协作、团队的新观念和更具柔性、灵活性的管理方式来应对。
4．精细阶段
这一阶段的主要特点包括：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门的员工集合而成；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥；物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能有三种发展前途：
（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替，机构和规章的精简，使得企业得到进一步的成长和发展。
（2）作为一个成熟的企业而稳定存在，保持已有的规模和市场份额。
（3）遇到新的危机而得不到解决，从而衰退下去。