按信息沟通的方向划分，正式信息沟通可以分为纵向沟通、横向沟通和斜向沟通三种。组织中的三种信息沟通的描述，如图9-3所示。

图9-3　组织中的三种信息沟通

（1）纵向沟通。

纵向沟通是组织内上下级之间的信息沟通。它可以细分为下行沟通和上行沟通。

①下行沟通。即自上而下的信息沟通，主要是指在管理活动中管理者对职工所进行的信息沟通。包括指示、命令、工作要求、规章制度、工作程序等等。例如，在企业管理中，企业领导者把企业的生产计划，要完成的各项生产任务，完成各项生产指标后，国家、企业、职工三者利益，以及为保障生产任务的完成而制定的规章制度、工作程序等相关内容，都要向下传达，做到家喻户晓，人人皆知。这样，广大职工才有明确的奋斗目标，才能充分发挥主人翁的精神。因此，下行沟通的优点：一是可以协调组织内部各层次关系以及各职能部门的工作，加强组织原则性和纪律性；二是可以使下级主管部门和广大职工及时了解组织目标和上级领导意图，增强职工的群体向心力和主人翁责任感。其缺点是：如果这种沟通渠道或方式使用频率过高，容易形成一种权力气氛，使下属产生上级居高临下、独裁专横、一言堂的印象，并可能会作为一种负担而产生抵触心理，影响群体士气。

②上行沟通。即自下而上的沟通。与下行沟通相对，主要是指群体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行的信息交流。它有两种表现形式：一是层层传递，即根据一定的组织原则和程序逐级向上反映；二是越级反映，即减少中间环节，让决策者和反映者直接或间接对话。例如，职工在“厂长接待日”直接口头反映情况或写成书面意见书投入“厂长意见箱”等。其优点是：可以满足职工参与管理的心理需要，便于管理者集思广益，及时了解和掌握信息被接收和执行的实际情况，了解职工的思想、意见和要求，从而密切上下级关系，提高管理效能。其缺点是，逐级上传时，经层层过滤，容易导致信息曲解和失真，甚至会出现适得其反的结果。此外，由于角色地位感使职工产生心理距离，形成并引起心理障碍，如害怕“穿小鞋”，怕遭打击报复等。致使不愿或不能真实反映问题和意见，造成上行沟通障碍。因此，在管理工作中，管理者应重视并采取有效措施（如召开职代会、座谈会、建立定期汇报制度、设立意见箱、举行定期不定期的民意测验、进行家访谈心等），鼓励下级向上级反映情况，提出建议，以保证上行沟通渠道畅通无阻，从而对企业全面情况了如指掌，作出符合本单位实际情况的有效决策。

总之，由于纵向（管理）沟通是组织中最常见的信息沟通。因此，在企业管理中，特别是管理者没有重视这方面的工作（尤其是上行沟通）而出现的大量不应有失误也在所难免。下面介绍几种纵向沟通中的常见问题。

第一，速度问题。在许多组织中，信息沟通的层次太多，上级的一个有关指示要经过多级传达才能到达具体工作人员那里，而下级的有关问题的请示汇报，也可能被截留，这不仅浪费许多宝贵时间，而且也可能使有关指示失效，耽误问题的解决，给工作带来重大损失。

第二，失真问题。失真的产生也与沟通的层次太多有关，尤其在口头逐级传达信息时更加突出。信息往往经层层过滤，导致被曲解、误解和失真，甚至还可能出现适得其反的结局。一般说来信息从最低层向最高层传递的过程中，越来越多的细节被抽掉了，但是，信息从最高层向最低层传递时，则逐级添加了很多细节。这不仅会严重影响工作效率，而且还容易造成思想混乱。

第三，语义隔阂问题。由于地位、角色、背景的差别。上下级之间往往习惯于用不同的语言来表达思想。同是一个词，对不同的人有不同的含义。例如，价值一词，有人把它理解为商品中包含的必要劳动，有人认为指的是商品卖多少钱，还有人从人生观的角度去使用它。也就是说，人利用语言来表达思想、表达事物有一定的局限性，在上下级沟通中，应尽量避免使用多含义的符号。必须使用时，要作必要的交代。

第四，信息量问题。在信息沟通中，一次传递的信息应为多少，人们才能理解并接收，就是个信息量的问题。例如组织在开会中，一次传达十几个在内容上互不关联而且各种概念和数字又很多的文件。开始大家还聚精会神地听，到后来可能大家的接受能力很快就达到了饱和点。据不完全统计，在两个半小时的传达中，二十几个人有120多人次打哈欠，有四五个人闭目养神。事实上，最合适的信息量应为多少很难回答，但像上述一次会议传达十几个文件的情况，信息量显然太大了。

以上四个问题并不是纵向沟通中的所有问题，但却是具有一定代表性的问题。一个称职的领导者应该随时注意发现并努力解决它。

（2）横向沟通。

横向沟通即同级之间的沟通。它指各平行组织或层次相当的单位及个人之间的沟通与联系。如，一个工厂中各车间主任之间的沟通；一个医院中各科主任之间的沟通；一个学校中各系主任之间的沟通。传统的管理理论强调纵向的信息沟通。随着管理实践与理论的发展，人们越来越认识到横向信息沟通的重要性。

横向沟通的性质决定了它既可以采取正式沟通的形式，如组织内部的调度会、协调会等，也可以采取非正式沟通的形式，特别是在正式的或事先拟定的信息沟通计划难以实现时，非正式沟通往往是一种极为有效的补救方法。

横向沟通有以下三个特点。

①可以在一定程度上弥补纵向沟通的不足。这一点可以通过“法约尔联系板”得到解释。法约尔（Henri Fayol），法国企业管理学家、工程学家、欧洲古典管理理论的创始人。他曾提出著名的“法约尔联系板”，用以描述组织系统中沟通信息的情况，如图9-4所示。

图9-4　法约尔联系板

图9-4中是一个宝塔形的等级系统。每一下级向上级报告工作情况并接受其命令；每一上级向下级发出命令并接受其报告。但是，在一个较大的企业里，如此层层上报，再层层下达，时间拖得过长，出现错误和失真的可能性大且缺乏灵活性。为了争取时间，及时正确处理问题，法约尔提出，下级之间发生业务关系时，可直接协商解决。例如，工头F发生了问题，需要P来解决，按传统程序应依次上报E、D、C、B，直至总经理A，总经理A再下令依次达L、M、N、O至P，由P再与F联系。法约尔主张F可以直接与P联系解决问题，即横向沟通。这样信息流通快且工作效率高。

②横向沟通有利于同级之间的了解与协调。组织目标有赖于各职能部门采取一致的行动，如果部门之间缺乏了解，互不通气，工作就很难密切配合。例如，在一些组织中，不同的部门虽然在一层楼上，但却“老死不相往来”；遇到问题或矛盾就要到领导那里见分晓，这既加重了领导的工作负担，也不利于部门之间的协调。

③横向沟通可以减少部门之间矛盾和冲突，有助于培养整体观念和团结合作精神，克服本位主义倾向。但横向沟通也存在不足，如果横向沟通头绪多，牵扯的混杂因素多，则容易造成相互扯皮，互相摩擦。另外，横向沟通尤其是个体之间的沟通也容易成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，影响整个组织的合作与团结。

（3）斜向沟通。

斜向沟通是指组织内不同部门上下级之间的沟通。虽然这样沟通的发生频率要比纵向沟通和横向沟通少得多，但有时却有独到的作用。以图9-3为例，假定财务科长急需二车间的一项统计数字，在纵向沟通中，他必须通过经理→生产经理→车间的途径去索取；在横向沟通中，他也要通过生产经理→车间的途径去索取。但由于这项统计数字是急需的，这两条途径都可能延误时间，造成不必要的损失，因此。为解决燃眉之急，最好的途径就是财务科长直接到二车间去索取。特别是在当前科技发展呈现多学科相互渗透、相互作用的情况下，组织内部的斜向沟通就显得更为重要了。