对于企业来说,知识管理就是对一个企业的知识与技能的捕获——不论这些知识和技能是存在于数据库中、被印刷于纸上、亦或是存在于人们的脑海里——然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。实践社区(Community ofPractice,简称CoP)、标杆学习(Benchmarking)、最佳实践转移(Best Practice)、事后回顾(After Action Reviews,简称AAR),等等,这些都是知识管理最重要的实践,是经过国内外各大知名企业实践验证后的经典实施模式,应用的背景不同、共享和转移知识的方式不同,发挥的作用自然也就不同。但无论怎样,各套实施模式都是以企业知识管理的核心目标为导向而作用于组织业务流程和管理流程中的。最终目的是要解决企业面临的一系列问题,实现组织知识的有效共享和创新应用,从而将知识逐渐转化为企业的竞争优势,以提升企业在行业中的地位。因此,企业在开展知识管理时,无论选用了哪套模式,只要推行有效,并达到了预期设定的目标,那么它就是一种优秀的知识管理实施模式,这正是所谓的“条条大道通罗马”。
上面提到的四种知识管理实施模式是目前大多数公司应用得最好的,是高效的知识管理解决模式,为了便于读者理解,我们先对这几种模式做一下概要介绍。
1. 企业知识管理实施模式之一——实践社区
美国生产力和质量中心(American Productivity and Quality Center,简称APQC)认为,在过程改进和新产品开发成为维持市场竞争力的必要条件的环境中,建立实践社区能开发创造性的新想法 [87] 。
实践社区是企业知识共享和传递的场所,尤其对于隐性知识的共享,它需要组织内的员工建立良好的关系,需要充分的信任才能有效地进行。实践社区能够将一群从事类似工作,拥有共同兴趣、知识或经验背景的人凝聚在一起,彼此分享知识、交流经验、并逐步达成共识,最重要的一点是,它能够促使社区成员在对关注主题进行深入探讨的过程中不断激发创造性思维,从而达到知识创新的目的。
许多实施知识管理的企业都是从实践社区开始的。实践社区是西门子公司推行知识管理的主要驱动力。西门子公司通过创建实践社区来管理企业核心能力,试图跨组织边界达到“最佳实践网络”,使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享,使员工可以对业务的相关主题进行经验交流,充分利用已有的成功经验,使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平登上了一个新的台阶。由此,实践社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系,它是西门子知识管理实施成功的一个关键因素。
2. 企业知识管理实施模式之二——标杆学习
标杆学习是企业学习的有力工具,是一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程,它强调以卓越的公司作为学习的对象,掌握最佳的做法,通过持续的改善来强化自身的竞争优势。
标杆学习也称标杆管理或标杆瞄准,主要是指企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较,借鉴、学习他人的先进经验,改善自身不足,追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法,其实质是模仿、学习和创新的过程 [88] 。标杆管理已经得到国内企业的重视和应用,如美的公司的销售部门通过标杆管理提高了销售业绩。
开标杆学习先河的是施乐公司。自施乐公司成功开展标杆学习之后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效,形成了“标杆管理浪潮”,目前在国外已经被运用得非常成熟。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆学习,其中包括AT&T,Kodak,Ford,IBM,Xerox等。那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜,它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法 [88] 。
在中国,第一家进行大规模标杆学习的企业是中国海洋石油总公司,2001年该公司以挪威石油公司等5家海外石油公司为标杆,进行标杆学习,取得了比较好的成效。自此,中国内地企业兴起了向国际一流企业进行标杆学习的热潮,国内四大电信运营商在这方面表现的尤为抢眼。通过持续的标杆学习,国内电信运营商在近几年的市场机遇期中取得了长足进步,大大提高了企业的管理水平,加快了进入国际一流电信企业行列的速度。
3. 企业知识管理实施模式之三——最佳实践转移
在一个组织内,传统的认知假设是上级比下级聪明、更有知识,那么在组织设计中上级要管理和控制下级,这就是知识即权力的真实体现。而今天在知识经济时代,大量事实证明,知识不再是源于上级,相反却是源于一线的下级:把一线员工的最佳实践经验总结出来,提供给组织内的其他人学习和分享。最佳实践转移是培养创造性、共享和更新组织化知识的理想途径。
最佳实践共享系统在石油公司被采用的较为广泛。在这方面,最负盛名的是雪佛龙(Chevron)石油公司,再有就是壳牌石油公司、英国石油公司(BP)。各石油公司的知识管理实践为他们带来的主要好处是维持和改进核心业务知识。这侧重于减少资本投入和运营成本,增加利用率和达成时间,并增强市场地位。一些重要知识被捕获并共享,诸如如何提高发现油田的成功率,减少炼油厂的维护检修时间,提高建造加油站的速度等。
总之,这些成功的实践案例表明,“最佳实践复制”在一个广为人知的竞争非常激烈的产业中得到了很好的应用。
4. 企业知识管理实施模式之四——事后回顾
在生活中,我们碰到一些难过的事总会说“过去就让它过去吧”。可在美国大兵看来,这话不对。他们有个习惯,每做完一件事都必须坐下来做小结。有个十分典型的例子,派驻海地维和的美国大兵,根据军队规定,每攻克一镇都要求部队坐下来总结前次的战斗经验。当第一次攻击海地城镇时,他们遭遇到当地武装力量的强烈抵抗,经过总结发现,当地人在家抵抗远比在街上弱,于是当攻克第二个城镇时就直捣家巢;后来,他们又在总结中发现,当地人非常怕狗,于是在第三次攻城时,各个进入家巢的小分队都牵了一条军犬;再后来,他们总结还发现,当地人尤其敬重女性,当攻击第四个城镇时,他们的领队长官全换成了清一色的女性。就是如此不断总结学习,才使美国军队一次比一次容易地攻下了海地的不少城池,达到了维和的目的。这个过程中,事后回顾发挥出的作用可谓是淋漓尽致。
事后回顾,也称事后总结,正是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具。目前全球许多组织正在使用这种工具,籍此在一项行动或项目进行的过程中(或之后)获取经验教训并学习知识。事后回顾是留住经验、发现问题的好方法,适用于事后回顾的活动只需要有头有尾、有可识别的目标、有评价绩效的原则。事后总结的实现方法并不繁杂,却可以帮助进行反思式学习。
事后总结是知识管理实践中应用最好的模式之一。巴克曼实验室,作为一家工业水处理领域具有业界领先地位的制造商,它与通用、英国石油、惠普、施乐等国际著名公司一样通过知识管理提升了企业竞争力,为客户提供了更好的服务。巴克曼实验室将“事后总结”这一方法进行简单改良后,命名为“巴氏事后总结”,应用到自己的商务流程,成为流程运作中不可缺少的一项标准环节。“巴氏事后总结”带给巴克曼实验室出乎意料的收获,其中最令人震惊的就是这个方法的多功能性,它被应用于会议、培训、流程定位、项目结束后的回顾总结、针对财政报告准备的一年一度的回顾、甚至年度总结等许多活动中,而且每一样尝试,都使公司获益匪浅。