华为最核心的是“平台+项目制”。华为的项目组织由三大模块组成：功能型组织、委员会组织、项目型组织。功能型组织主要提供支持服务，委员会组织主要提供决策，项目型组织主要是执行、冲市场、打市场。整个组织从决策、平台赋能到一线打仗，形成新的三角。

华为决策是由谁做出的？通过委员会的方式。华为的赋能体系通过什么进行？通过职能体系转化成赋能平台。华为的项目是铁三角，它的组织模式是一种强矩阵的蜂巢式，把过去传统的矩阵进行了优化，所以整个组织模式是典型的平台+项目制的运作。

项目制组织是全球比较风行的组织模式，是为了某个特定的项目任务，由不同部门、不同专业的人所组成的特别工作小组。这个小组符合现在组织创新以及贴近客户需求，项目制组织也有多种形式。华为建立了一支真正深入客户一线的项目团队，但项目团队的背后，最核心的是支持服务体系。

华为的支持服务体系，既有扩展项目的支持，还有支撑的功能岗位员工、核心小组员工。每个铁三角的背后都是庞大的服务体系，每个铁三角背后都是围绕任务进行人才的聚集，这是一种全新的未来人力资源的模式——人随任务走。

下面，就分别介绍一下核心员工、项目扩展角色员工和支撑性功能岗位员工的员工组成，以及各自的角色职责。

一、核心组成员工

核心组成员工主要包括：AR（客户经理/系统部部长Account Responsibility）、SR（产品/服务解决方案经理Solution Responsibility），以及FR（交付管理和订单履行经理Fulfill Responsibility）。其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人；SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责；FR是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人。

二、扩展项目角色员工

包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。其中，公司内部的项目赞助人指的是，为联系特定项目的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。

三、支撑性功能岗位员工

包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

铁三角模式有效运作要求客户经理、解决方案经理和交付经理等要以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。

1.铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度和实际需要进行调整。

2.铁三角团队需要与客户组织匹配。要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。

3.做好角色转换工作。客户经理要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理要由过去的产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也要由单纯的项目交付转向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

4.赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让“听得见炮声的人来呼唤炮火”，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。项目制授权就是在基本授权之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

5.作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、员工绩效目标承诺和关键绩效指标制订等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。