中国服装行业基于互联网的创新有两个最典型的企业，一个是前面提到的韩都衣舍，另一个就是红领集团（以下简称红领），率先在组织模式上做了创新。

红领经过多年的创新，基于新的商业模式提出源点组织论。新的商业模式就是打造个性化、定制化的平台，从过去传统的“做了再卖”模式转变为现在的“卖了再做”模式：过去主要是靠渠道，现在是客户直接对接工厂；过去有大量库存，现在没有库存；现在是先交钱再生产，构建满足客户的个性化需求，以需求数据来记录，构建满足需求的直销平台，真正去中间商、去代理商、去渠道商，构建电商直销体系，同时既要满足客户个性化需求，又要有相对高的性价比。

在这种条件下，红领提出具有生命特征的极致扁平化组织。这种扁平化组织的最核心思想就是源点论，源点论思想本质上是以需求为核心的组织管理理论。现在大家谈组织创新时，都是以客户需求为核心构建组织，但是红领的源点有两个：一个源点是战略，组织变革的方向不能背离公司的愿景、目标、核心价值观；一个源点是需求，组织变革要依据客户需求去变。也就是说，企业组织变革不能光谈客户需求，还要基于公司的愿景和核心价值观。两个源点在平衡整个组织变革的发展方向。

源点论的组织变革的发展方向不是简单地满足客户需求，而是全员要对应公司的整体目标，目标对应全员，内部高效协同，最终满足客户的需求。所以，一端是组织需求，一端是客户需求，整个组织变革依据两个需求进行。

源点论的核心思想是“四去”——去领导化、去部门、去科层、去审批，使整个组织走向简化。组织做到“四去”，需要运用很多操作性手法，比如，去部门以后，如何实现部门与部门之间的协同、打破部门之间的壁垒？如何去科层，没有领导如何实现点对点、端对端的运作？去审批以后如何建立责任体系，如何解决问题、强化责任？这些问题在操作层面上都是非常重要的。

源点论强调强组织、自组织。强组织是强调企业内部虽然没有领导，但是每个职能或者节点遇到新问题或者规范中没有涉及的流程时，不允许拍脑袋、找领导，而是当事人要带着解决方案在内部发起会议，大家一起研讨怎么解决这个问题，由相关职能岗位流程管控中心建立虚拟组织，一起参与研究、重新建立规范和标准，把结果固化到流程上，由自组织去执行，所以建标准、建规则是通过跨团队、跨职能的强组织，解决问题是靠自组织，这个解决了统一性和个性化的问题。