霍尔认为，对于组织理论的实践者和集中精力进行组织分析的学者来说，组织效能始终是一个主要的、或明或暗的出发点。他们都希望能够找到分析和调整组织以提高其效能的方法。为了对组织效能进行研究，人们提出了不同的组织效能模型。

第一种组织效能模型是系统资源模型。它是由尤琴特曼和西肖尔（Yuchtman，Seashore）在1967年创立的。这一模型认为，一个组织的效能是“组织利用环境获取稀缺而有价值的资源以维持运转的能力”  。他们指出，组织资源的多少是与组织获取环境资源的能力相关联的。获取资源能力强的组织，其运行中的资源会丰富一些，获取资源能力弱的组织，其运行中的资源则可能会贫乏一些。这一模型强调的是组织利用环境的能力而不是对环境的最大掠夺利用。因为如果所有组织都对环境资源加以最大限度的利用，则会导致资源的完全枯竭。

霍尔指出，这一模型虽然有说服力，但也存在问题。因为这一模型并没有清楚地说明一个组织业务量的增长，究竟应当作为目标还是一种获取资源的形式和条件。资源并不是组织随意想得到和随便能得到的，它应以组织努力实现的目标为基础；组织很少为了获取资源而获取资源的，而组织对环境资源的获取也是根据组织中的权力联盟所选择的路径来实现的。

第二种组织效能模型是目标模型。它是埃佐尼（Etzioni）在1964年提出来的。这一模型认为，组织的效能是“组织实现其目标的程度”  。霍尔指出，以目标为中心的观点有一个相当清晰的假设，即组织由一群理性的决策者控制，这些人表明他们希望组织在运行中达到的一系列目标。这是目标模型的优点所在。

但是，这一模型也存在缺陷。首先，组织目标可能具有多重性，目标的数量和多样性都是难以想象的。组织既有公开的、正式的目标，也有潜在的目标，而且即使其公开的、正式的目标也是多种多样的。其次，组织目标具有特殊性。许多范围广泛的目标在实际操作中会得到具体化，其可能的表现形式是更加具体和特定的分目标或子目标。在组织内部，不同单位之间可以有不同的运行方向，虽然与广泛的目标相一致，但操作起来彼此并不一样。第三，组织目标具有临时性。一个组织有长期的目标，也有短期的目标。但是多数经验的研究都是截取组织样本数据中的一个横截面，采取短期目标的分析视角。在组织的整个等级体系的不同层级上，人们思考目标的时间框架也是不同的，这更加突出了目标的临时性。

第三种组织效能模型是参与满意模型。这是与目标模型相反的组织效能模型。管理学家巴纳德早在1938年的研究中就为这一模型确定了基调，他将组织视为一种合作的、对激励进行了分配的装置。  1973年乔治乌（Georgiou）对该模型作了说明。他认为，组织内部必须有足够的激励才能维持组织成员对组织的贡献，组织内部还必须留有过剩的发展能力来对付环境问题。

霍尔指出，上述模型有一定的说服力，但也存在重大缺陷。首先，个人和他所从属的组织有不同形式的联系。这种联系可以是疏远的、斤斤计较的或是道德上的。正是这些不同的联系形式排除了个人和组织目标的一致性。而且，在多数组织中，个人并没有意识到组织的正式目标与操作性目标的区别，所以即使个人和组织目标一致也无实际意义。其次，这一模型将注意力放在对个人达到目标的工具分析上，而忽视了整个组织或组织的下属单位的行动或运作。一旦将组织绩效的考虑降低到个人的层面，就很难再去注意低运营成本与较少人员流动这类令人满意的结果之间存在冲突。第三，这一模型忽略了组织之外的个人也会受到组织行动的影响。