按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应，如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事、甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位：将同一产品的生产和或销售工作集中在相同的部门组织进行。

从职能部门化到产品部门化可能要经历一个发展过程。当企业规模还不足够大、各种产品的产量和社会需求量还不足够多的时候，组织中可能采取的变通方法是：职能部门内部不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

产品部门化具有下述优势：

（1）能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来。整个企业向社会提供多种产品，而每一个部门只专门生产一种产品。因此，既可使企业因多角化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业经营而提高生产率，降低劳动成本。

（2）有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰（或扩大和发展）某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。

（3）有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。这种内部竞争如处理不当，可能影响总体利益的协调；但若加以正确引导，可以促进不同的产品部门竞相改善本单位的工作，从而有利于促进企业的成长。

（4）有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门作为培养有前途的高层管理人才的基地。

产品部门化的局限性是需较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争。