HR从业人员有四个成长阶段，即主观执行阶段、客观执行阶段、参与决策阶段及全决策阶段。

1.第一个阶段：主观执行阶段

处在这个阶段的HR从业人员的职位多数是专员或“伪主管”。所谓“伪主管”，是指虽然他的头衔是主管，但从事的工作依然是处理基础性事务。

处在这个阶段的HR从业人员经常这样思考问题：

“领导布置的工作，我尽全力做好就行了。”

“领导要我做什么，我就做什么。”

“怎样才能把这件事情做得更快、更好呢？”

“我还有哪些任务没有完成？”

在主观执行阶段的HR从业人员具有上述这些思维模式是可以的。但是，如果你想向上进阶就需要像下面这样思考问题：

“有几种方法可以完成这件事情？”

“现在这个方法有没有改进的空间？”

“我在完成这件事情的基础上还能做出哪些超出领导预期的事情？”

“是否可以尝试做一些领导没有安排，但是我个人认为我能做且会做，公司又需要的事情？”

“领导让我做的这件事情要解决什么问题？”

“我能实现这个目的吗？”

“现在这家公司有没有晋升的机会？”

“如果有晋升的机会，我需要具备哪些素质？”

“如果没有晋升的机会，我要在这家公司获得哪些更有利于个人发展的实践经验？”

“我在这家公司的工作经验如何总结出对未来发展更有优势的标准作业程序？”

总而言之，只要让你的思维领先于你的职责，你就能获得比他人更快的晋升。

2.第二个阶段：客观执行阶段

在这个阶段，HR从业人员是“被迫”成为执行层的，他们的职位可能已经是主管了，但所做的事情依然是“日常事务性工作+领导临时布置的工作”。

处于客观执行阶段的HR从业人员应迅速改变自己的思维模式，同时在更短的时间内提升专业技能。

在这里要再次强调并纠正大多数中小公司HR从业人员的一个常见思维——我们公司是家小公司，用不上太多的专业技能，我只能做事务性工作。这是个非常错误的想法。

在大型企业中，大多数HR从业人员负责的工作都是固定的，负责招聘工作的HR从业人员三年后还在做招聘，负责绩效工作的HR从业人员三年后还在做绩效考核。即使是大企业中某个团队的HRBP也只能做相对基础的工作。但在中小企业里，即使是一个只有30人的小微企业，只要企业在谋求快速发展，就需要考虑HR体系的建设工作。也就是说，中小企业的HR基层员工晋升到了HRM就应该进入决策层了。为什么还被安排完成事务性工作呢？核心原因是“领导不懂的你也不懂，领导懂的你还是不懂，领导要解决的业务问题你不懂，你也不知道如何站在人力资源管理的角度解决问题，你不能用更有力的语言说服领导”。在这样的情况下，管理者就不会安排你做人才盘点，让你考虑关键岗位继任者计划。既然你不能解决业务痛点，就只能完成事务性工作了。

简单地说，处于客观执行阶段的HR从业人员就是“挂着经理的名，干着专员的活”。

3.第三个阶段：参与决策阶段

处在这个阶段的HR从业人员大多已经晋升到经理，甚至是总监级别，也就是常说的“全盘管理者”。但他真的是在“管理”吗？并不全是。真正参与决策层的HR从业人员往往这样思考问题：

小贴士

只有从思维模式开始改变，才能让自己成为管理者信任且有核心竞争力的经理人。

“用什么方法解决这个问题会更好呢？”

“这个问题发生的根源是什么？”

“我应该让哪些部门参与进来共同诊断这件事呢？”

“我应该带领大家用什么方法分析问题的根本原因呢？”

“企业需要建立哪些机制杜绝此类问题再次发生呢？”

“针对企业业务方面的痛点，人力资源层面可以解决到哪个程度？”

“现在的人力资源管理各模块存在哪些问题，需要什么时机才能修补漏洞？”

“如何帮助各团队领导者优化管理，如何赋能团队领导者？”

“现在的团队领导者在哪些方面有所欠缺？”

“如何在成本、利润、资本、核心技术这几个关键点上体现人力资源管理的价值。”

相关报告表明，至少57%的中小企业HRM从思维层面到技能层面依然停留在客观执行层。只有从思维模式开始改变，才能让自己成为管理者信任且有核心竞争力的经理人，并成为真正的“全盘管理者”，而不是“全模块事务操作者”。

只有处于参与决策阶段的HR从业人员才有资格被视为进入了管理层，虽然他进入的不是最高决策层，但他已具备一定的影响力，这个层级的HR从业人员已经有能力推动企业人力资源管理制度、项目诊断与方案的落地、执行等工作，并且能够成为企业的管理专家，受到管理者和业务部门的尊重。

4.第四个阶段：全决策阶段

无论在职务上还是职责上，抑或是管理权限上，处在这个阶段的HR从业人员已成为完全独立的决策者和管理者。他们不仅要全面管理人力资源部的工作，而且需要考虑如何通过人力资源管理帮助企业实现经营目标。

在全决策阶段，HR管理者应该这样思考问题：

“围绕企业经营战略，现阶段人力资源管理工作的重点是什么。”

“企业1~3年的经营目标是什么，三年内人力资源管理工作的发展方向与战略思维是什么。”

“针对同一个问题，业务部门会如何思考？管理者会如何思考？基层员工会如何思考？”

“明年企业可能会出现什么问题？该如何预防？”

“现阶段企业的核心问题是什么，如何诊断？如何修订？结果如何？”

“在完成当年度及未来的人力资源规划时，每个项目或体系优化需要采取什么策略？”

“如何推动内部变革，变革前该怎样预判结果并掌控过程。”

“人力资源年度计划或规划的落地情况如何，是否会按计划进行，如果有偏差该怎样调整以确保规划的实施。”

HR从业人员必须具备多维度思考的能力，能够与业务部门及管理者同频共振，成为他们真正的“业务伙伴”。

如果HR从业人员不清楚自己处在哪个阶段，我建议你每隔1~2年做一次技能自测。