评价主体分为内部评价主体和外部评价主体。
内部评价主体包括上级、同级、本人和下级，外部评价主体主要包括客户和供应商等。选择不同的评价主体不仅是绩效评价的需要，而且是实现绩效管理目的的需要。由于绩效的多维性，不同评价主体对同一评价对象的评价结果可能存在差异。各种评价主体并不是相互孤立、相互排斥的，而是能够相互补充和配合的。在预算、时间等条件允许的前提下，适当选择多样化的评价主体，有助于保证评价的客观性和公正性。
1.上级评价
大多数组织选择直接上级作为主要的评价主体之一。这是由于直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且比较熟悉评价的内容。同时，对于直接上级而言，绩效评价作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导下属行为的手段，从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有绩效评价的权力，那么他们对下属的控制力将会减弱。此外，绩效管理具有开发目的，直接上级能够将绩效管理与员工的培训与开发有机结合，从而充分发挥这两个人力资源管理模块对行为的引导作用。
2.同级评价
同级评价是由评价对象的同级对其进行评价，这里的同级不仅包括评价对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。这些人员一般与评价对象处于组织命令链的同一层次，并且与评价对象经常有工作联系。
同级可以从与上级不同的角度来看待评价对象的工作绩效。上级与下属接触的时间毕竟有限，下属总是会在上级面前展示他最优秀的方面，而同事却有更多机会看到他真实的表现，尤其是在工作中的合作情况。因此，使用同级评价来补充上级评价，有助于客观评价评价对象的绩效，消除偏见，进而有助于评价对象更好地接受绩效评价的结果。另有研究表明，同级评价的信度与效度都很高；同级评价是评价对象工作绩效的有效预测因子；同级评价还能够有效预测评价对象日后能否在管理方面获得成功。
同级评价也存在一些问题。布雷夫认为，同级评价有效的环境并没有经过系统的研究，他对将同级评价结果应用于奖励（如晋升）提出了质疑。当绩效评价的结果与薪酬和晋升等激励结合得十分紧密时，同级之间会产生利益冲突，从而影响绩效评价结果，甚至影响工作氛围。其次，同级之间的个人关系也可能影响绩效评价的可信程度。例如，人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊，甚至受到报复；一些人在评价与其私交较差的同事的绩效时，往往会不考虑其实际绩效而给予较低的评价。另外，同级评价中可能会存在合谋的问题，即所有同事都串通起来，相互将对方的工作绩效评价为较高的等级。
3.本人评价
员工本人也可能成为评价主体之一（通常是与上级评价结合起来使用）。一方面，许多人了解自己在工作中哪些地方做得好、哪些地方需要改进，如果给他们机会，他们可能会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。另一方面，经过自我评价的员工会在工作技能、自我开发等方面变得更加积极和主动。此外，允许员工本人评价也能体现出组织对员工参与、民主等观念的重视。
直接上级评价结果与本人评价结果可能会存在矛盾，管理者必须重视这种情况。如果能够充分辨析产生评价结果差异的原因，管理者就能够更好地理解评价对象的行为并更有针对性地引导其行为。例如，管理者可以对比本人评价结果与上级评价结果的差异，鼓励评价对象反映他们的优缺点，这将有助于上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。
4.下级评价
下级评价给管理者提供了一个了解下属对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效评价更多地是反映管理人员在管理工作上的表现。真正采用这种评价方式的组织不多，其原因如下：首先，下级评价与传统的自上而下的管理方式相悖，管理者担心自己的权力被削弱；其次，很多管理者担心一些不受欢迎但是必要的管理行为（如批评下属）会招致下属在评价时报复；再者，下属由于对管理工作了解有限，因此很难客观对“事”进行评价，其评价结果的信度通常会较低。
组织在绩效评价系统中引入下级评价，要注意以下三方面问题。
（1）让下属了解、参与管理活动。下级评价不仅是对管理者的评价，更重要的是，让下属评价其主管的过程实际上是让下属对管理提出自己看法的过程。通过下级评价，管理者可以听到下属的声音，并在管理工作中考虑到下属的意见。
（2）匿名评价。下属在对直接上级进行评价时，必然会担心对上级的低绩效进行诚实的评价会受到其谴责和报复。并且，仅仅匿名仍然不够，组织还应让下属感到在“人数上是安全的”。也就是说，人数较少的团体不适合采用下级评价的方法，因为其评价结果难以保证真正的匿名；只有人数超过一定数量时，下属才会认为匿名讲真话是安全的。
（3）酌情使用下级评价结果。由于绝大多数下属从未做过直接上级所做的工作，他们对管理工作了解有限，可能会想当然地对管理者的行为对错进行判断。这种想当然的判断经常有失客观性，因此管理者对下级评价的结果要进行合理的分析和应用。
总之，下级评价在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛。即使下级没有正式作为评价主体，管理者在日常管理工作中也应该注意听取来自下属的意见。各类组织可以尝试将不定期的下属调查作为一种听取下属意见的方式。
5.客户和供应商评价
在一些组织中，比较了解员工工作情况的外部利益相关者也成为了评价主体之一。其中常见的是将客户和供应商纳入评价主体之中。组织这样做一方面是为了了解那些只有特定外部人员才能够感知的绩效情况；另一方面是通过引入特殊的评价主体来引导评价对象的行为。例如，在服务行业中，以客户作为评价主体对客户服务人员进行绩效评价，可以更准确地了解其在实际工作中的表现；同时，组织将客户作为评价主体可以引导员工的行为，促进其更好地为客户提供服务。