不论是按照什么方式形成的集团，在经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，必须选择适合的集团管控模式。虽然集团的形成方式会在一定程度上影响集团对管控模式的选择，比如，由一家企业投资控股形成的集团，可能的集团管控模式会是财务管控型，但是选择何种管控模式，更多地与集团战略有关。

集团的管控模式，其实是集团公司（总部）对所属成员机构的管理模式，按照集团公司（总部）集分权程度的不同和管控工具的不同可划分成战略管控型、财务管控型和运营管控型三种模式。

战略管控型

对于采用战略管控模式的集团而言，其集团公司（总部）是战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式是通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团公司（总部）除了在资产上对所属成员机构进行控制，还负责集团的财务、资产运营和整体战略规划，如所属成员机构的战略发展规划、企业资产运行、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资金预算。集团公司（总部）负责审批下属企业的计划并给予有价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。集团公司（总部）对所属成员机构的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来实现。

实行这种管控模式的集团，为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属企业业务的相关性要求很高。集团公司（总部）的规模并不大，主要集中围绕综合平衡、提高集团综合效益做工作，如协调各下属企业之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。

财务管控型

采用财务管控模式的集团，集团公司（总部）主要作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要特点是集团公司（总部）将注意力集中于财务管理和领导功能，只负责集团的资产运营、财务规划、投资决策、监控以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会确定各自的财务目标，集团公司（总部）最为关注的往往只是所属成员机构的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对所属成员机构的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管控型集团公司如和记黄埔，其集团雇员超过18万人，在全球45个国家和地区经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，还有互联网、电信服务等业务。集团公司（总部）主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。

运营管控型

采用该模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理、追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，主要特征是经常性地对下属企业同类管理领域进行组织协调和集中化处理，包括财务、营销、研发、市场等方面。比如人事管理，不仅负责全集团人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大，各下属企业业务的相关性要很高。IBM可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

这三种模式各具特点：运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为战略实施型和战略指导型，前者偏重于集权，而后者偏重于分权。

这三种管控模式各有优缺点，现实中，集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团对钢铁生产业务采取运营管控模式，对金融、贸易、房地产等业务采取战略管控模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务领域，也有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型集团向资本型集团转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。