集团的形成，一般经过两条道路：一条道路是外延式扩大形成集团，这是外部整合的道路；一条道路是内涵式发展形成集团，这是内部裂变的道路。

所谓外延式扩大，就是由核心企业经过兼并、收购、联合等手段，控制原来存在的一些公司的产权或者股权，将它们整合在一起形成企业联合体。比如电信行业，就是将原来一些省份的电信公司分别组合在一起，形成了中国电信和中国网通两大固定电信集团。

所谓内涵式发展，就是企业经过市场竞争，规模日渐扩大，原来企业的某些业务部门或者职能部门，分产品或者地域注册成为不同的企业，由此形成了集团。比如蒙牛乳业集团，在集团总部形成了事业部门，事业部门又管理着全国各地的子公司。

当然，也有企业两种方式都采用，比如海尔集团，它在自身发展壮大的基础上，通过“吃休克鱼”的方式成就了家电行业的大型集团。中国的集团，虽然一般也是通过外部整合与内部裂变的方式形成的，但是由于历史原因，集团形成的方式具有明显的中国特色，政府在其中发挥着重大的作用和影响。很多国有集团在形成时，基本上是先有“儿子”后有“老子”，几个企业被行政的力量捆绑在一起形成集团。这种捏合，要么是出于规模经济发展的愿望，要么是出于政治原因，要么是出于地方经济发展的需要。总之，是由政府主导进行的，而不是企业根据市场需求自主选择的结果。

具体来说，政府主导的集团的形成方式主要有两种。一是“拉郎配”式：政府将自己拥有控制权的企业，根据自己的意愿捆绑在一起，形成集团。这种集团一般具有多个有实力的企业成员，成员之间的规模和能力有时不相上下，很容易出现“集”而不“团”的状况。二是“翻牌”式：集团由原来政府的行业管理职能部门换个“牌”而形成。这种集团大多是行业性的，比如2002年之前的国家电力公司，就是由电力部“翻牌”形成的，国家邮政局也变成了现在的中国邮政总公司。

由行政力量主导形成的集团先天不足，集团公司与各成员公司在资本、技术、财务等方面缺少联系，甚至在人员上也没有控制权。这样一来，集团公司对成员机构的协调能力差，无法发挥协同效益和规模效益，致使集团不能发挥整体优势。随着对集团认识的深入，原来的集团纷纷做出了改变，如国家电力公司于2002年12月29日实现裂变，组成了11家集团公司，分别是5家发电集团、2家电网集团和4家辅业集团；中国电信行业也一分为四，形成了中国电信、中国网通、中国移动和中国联通4家集团。这种改变对集团的管理提出了新的要求。