阿里政委与HRBP的区别

阿里政委也叫HRG,但是它与HRBP从起源上来说不能等同。戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》中,最先提出HR部门的组织架构再设计框架,最后演变成如今的HR+三支柱模型。这三支柱分别是:

·COE(Centre of Excellence or Center of Expertise):人力资源专业知识中心或人力资源领域专家;

·HRBP(Human Resource Business Partner):人力资源业务伙伴;

·SSC(Shared Service Centre):共享服务中心。

这就是HRBP最早的理论来源。政委体系则源自红军的政治委员制度,在阿里巴巴中生根发芽,是富有中国特色的HRBP模式。两者的需求相同,都是基于企业的发展和业务需求,服务于业务线,突破于人力资源六大模块的创新,是倒逼出来的人力资源组织管理新模式。

如果非要讲阿里政委跟其他公司的HRBP有什么不同,那么就是:

(1)职责定位明确。政委明确定位为“二把手”,负责在组织和人才上匹配和辅助业务主管,但对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用,实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力,从而让HR距离业务更近一点,距离公司领导者更近一点。

(2)权力责任清晰。阿里员工价值观考核占据50%,政委在这方面发挥着重要作用,政委要保障基本价值观和规章制度的贯彻执行,在用人和组织文化方面具有一票否决权,同时政委具有一定的“特权”,比如绕开业务主管召开人员会议听取意见等。

(3)业务理解通透。对业务的理解在阿里是明确提出的,而且要求以10%~30%的时间投入其中,尽可能参加一些业务例会并提出专业意见。只有主动嵌入业务,走近业务主管,HR才有机会去谈“战略”,做真正的“业务伙伴” [11] 

(4)员工沟通到位。阿里明确提出政委的50%~60%的时间要投入员工访谈,了解员工并保障团队士气。这里需要强调一下,明确这个要求是需要一定魄力的,在三支柱应用中有不少HRBP因时间问题,在员工上的沟通时间不超过10%,慢慢失去了HRBP的核心价值点。

(5)文化保障彻底。阿里的政委高度重视组织文化。阿里的业务多变,离钱又近,文化保障非常重要 。

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