美国著名经济学家曼瑟尔·奥尔森（Mancur Lloyd Olson）在1965年出版的《集体行动的逻辑》一书中指出：成员的团队意识和行为将随着团队规模的扩大而逐渐弱化和减少。即越是在较大规模的团队中，成员反而越不愿意采取团队行动，也越不会像在规模较小的团队中那样主动提供“公共物品”；同时，随着规模的扩大，团队成员间充分的信息和情感交流将变得更加困难，个人对整体团队的影响力也被削弱，这将降低成员的团队认同感和归属感。

另外，“贝尔宾团队角色理论”开创者英国的贝尔宾（Dr.Raymond Meredith Belbin）教授也指出，频繁的团队活动将降低大中型团队的效率；同时，随着团队规模的扩大，团队中个体所遭受的无形压力也将随之增大。

由此，人们不禁要问：团队规模控制在什么程度才是最合适的呢？对于这一问题，很多学者基于各自的视角给出了不同的答案。例如，问题解决型团队最好由来自同一个部门的5～12人组成；学习型团队一般为2～16人；工作团队的人数应控制在12人以内；自我管理型团队则由10～15人组成等。

通过实践观察，研究者还发现：对于生产制造这类简单的任务，团队可以由较多的同质化的成员组成，且高度的一致性也有利于成员间的沟通协调；而对于科研、重大事件决策等比较复杂的事务，则需要成员具有较大的异质性，以便能够集思广益，获得最佳的思路和想法。不过这也使得团队成员间的沟通协调比较复杂困难，因此团队人员数也相对较少。

可见，团队规模与工作任务的复杂程度大致上是负相关的： 工作越简单，团队人数可以越多；工作越复杂，团队规模也就相对较小 。

另外，众多的研究还发现了以下规律：在团队协同方面，5人团队要好过2人和3人团队，而9人团队又优于4人和5人团队；同时，8人团队的协作效果与9人团队相当，都好过14人团队。这些趋势表明，3～9人的团队有着比较理想的团队协作效果。

当前，相关研究者和团队领导者比较认同的理想团队人数是4～7人。人数太少，团队将由于缺少足够的异质性而难以进行自组织行为；人数太多，则加大了成员充分交流互动的困难，也容易造成“搭便车”现象，从而削弱了团队的凝聚力、向心力和成员间的信任感，最终影响团队效率和协同效果。