◆ 一体两面
本质上而言，自组织与被组织乃是企业不同视角下的两个方面，它们都与企业的发展密切相关，在企业的不同发展阶段有着差异化的外在表现。从企业的生命历程来说，企业的创立与发展壮大本身就包括被组织与自组织。
在企业的创立之初，一些拥有共同愿景的合作伙伴自发地成立组织，当然这种愿景可以是经济目的，也可以是社会目的，此时的企业在以几名创始人为代表的自组织团队的管理下向前发展。而随着企业不断发展壮大，企业必须要主动建立更为复杂的组织结构、设置新的岗位来满足日益增加的发展需求，此时员工们则处于被组织、被管理及被约束的状态。在企业的发展过程中，企业可能会处于一种自组织与被组织共存的状态中。
◆ 去中心化
对组织结构进行优化，通常被认为是有效改变员工被组织及被管理思维的重要手段，让员工成为企业的管理者与决策者，在组织结构与岗位的设置方面给予员工更多的自由与更大的权力。
小米公司是去中心化组织的经典之作，作为创始人之一的雷军作为总负责人统领全局，但公司的每一项业务都归属于相应的其他合伙人，雷军并不会干预这些合伙人的决策。
这种组织结构的优势在于决策产生于熟悉相应领域的下级员工，下级员工在自己擅长的领域拥有足够的话语权，并主动承担更多的责任，积极与组织成员一起推进企业最终目标的实现。不难发现，这与近两年兴起的众包、众创及众筹一样，都赋予了参与者平等自由的权利，每个参与者都可能成为某一项目的中心。
◆ 去层级化
减少组织机构的中间层级能有效提升基层员工与企业创始人的关系，优化员工的工作体验，提升企业的决策效率。组织去层级化的结果就是形成了扁平化组织，但严格意义上说，扁平化组织并非是自组织。扁平化是实现自组织过程中的一个中间环节。
说起“去层级化”就不得不提海尔集团，作为全球白色家电第一品牌的海尔于2013年以“壮士断腕”般的勇气走上了一条去层级的改革之路，海尔创始人张瑞敏更是提出了“外去中间商，内去隔热墙（中层干部）”的口号，力争打造满足客户需求与员工管理需求的“自主经营体”。
与诞生于互联网时代的小米、Uber相比，海尔集团采用这种方式进行组织转型无疑要付出更大的代价，甚至会让企业蒙受巨大的损失，但正所谓“长痛不如短痛”，与其未来被其他企业所颠覆，不如主动出击激活基层员工的活力与创造力，从而为企业赢得未来的战略制高点。
◆ 发展分享
与员工分享发展成果，尤其是给予员工一定增长比例的物质激励是保障企业发展、坚定员工工作信心的重要手段，同时这也是对去层级化的有益补充。如果企业能给予员工平等的权利，即使最基层的员工也会自发主动地形成自组织的“命运共同体”。
海底捞十分重视与员工共享发展成果，并为员工建立了公平完善的职业晋升机制，其员工的薪酬高出业内平均水平 10%，而且达到一定营业额的门店的员工还能获得数额可观的奖金。店长、区域负责人职位向每一位员工开放，当员工符合条件时就可被提拔为更高的职位。
也正是这种公平、开放的晋升机制让每一名员工都能充分发挥自己的能力，自我管理、自我突破，积极地为企业的发展贡献自己最大的力量。
◆ 客户管理员工
自组织强调自我管理，但这种管理同样需要有一定的评判标准。去中心化、去层级化措施的采用，似乎使企业无法对员工的自我管理进行有效考核，然而一些善于创新的企业却已经找到了一条切实可行的道路。
易到用车选择了客户考核员工管理的方式，让拥有真实服务体验的消费者对载客司机的服务态度、驾车水平、着装打扮、收费等方面进行客观评价。这一考核结果将会直接影响司机的订单量，司机为了获取更多的收益，会尽自己最大的努力为消费者带来良好的出行体验，从而让易到用车实现客户管理。
小米公司则给予一些粉丝一定的岗位职能，让粉丝们参与公司的运营，从而使广大消费者发展成为了产品及服务的参与者、创造者和评价者。