宝洁公司的组织变革案例分析

1996年，宝洁公司的CEO责成企业要在2006年之前使公司的全球产品销量翻番，销售额达到700亿美元。两年后，宝洁只达到了每年增长3％的业绩，而且它的股价跌得很厉害。宝洁的CEO佩珀和COO加格一起着手开始了一项有关12家顶尖企业的私人研究计划，试图从更广阔的视角来研究如何使宝洁更具创新能力、更有效率、更迅速地应对市场变化。这12家企业包括通用电气、惠普、3M等知名公司。

他们最终得出结论，宝洁的问题存在于根深蒂固的组织文化中，即尽量规避风险、怀疑创新，以及以地区主管权力为核心的管理系统。其中地区主管拥有决定哪种宝洁产品将在本地区销售、哪些产品是在本地生产、哪些产品是由宝洁的其他单位供给的权力。

他们提出了一项称为“2005年的组织”的解决方案，而执行这项计划的重任落在了加格身上。他是宝洁的资深经理，于1999年成为公司的CEO。“2005年的组织”通过重组组织结构来达到文化和公司体制变革的目的。变革计划以产品事业部结构取代了长久以来的以地域为单位的业务组织。新公司由七个全球性的业务单位（Global Busi-ness Unit，GBU）构成。每个GBU对本部门产品的整个价值链条都负有全球性的责任，从新产品的开发、生产到市场推广及分销。GBU本身就包含IT以及人事职能，所以大部分宝洁公司职能组织中的人员都转到了这7个GBU中。

同时，一个全球经营服务组织（Global Business Service，GBS）成立了，它集中了原先在地区式结构下分散的会计、薪酬以及订购管理职能。GBS不仅为GBU提供支持，也为另一组单位市场开发组织（Marketing Development Organization，MDO）服务。MDO包括8个地区性的市场开发机构，其责任是为本区域制订经营战略并为GBU提供市场和顾客信息，以及努力使所有区域的市场占有达到当地最佳销售商的水平。原来区域组织里的品牌经理直接向GBU报告；地区主管的责任则变小了，他们对本地区MDO的副总裁负责。

宝洁内部那些欢迎这种新结构的职员也觉得这次变革的范围确实大得可怕。比如，餐饮GBU的新任全球营销主管原来是拉美地区的主管，他还同时担任了新成立的拉美地区MDO的主管。他说服公司支持他的新部门，就在他的家乡加拉加斯为一系列餐饮品牌制订了全球营销战略，比如杰夫花生油、富尔格咖啡和品客薯片。不过，公司发现相当多的主管不仅改变了位置，还要改变感觉以适应在组织中的角色。2006年6月的一项统计表明，在宝洁200～300名高层管理人员当中，只有20％的人所做的工作与18个月前相同。根据另一项统计，“宝洁的职员丢掉了对公司的感觉，许多中高层管理人员承认他们在新的角色中找不到那种对公司如何运作的基本理解。”

刚开始的舆论导向对变革是赞同的，尽管有人会说变革成效的体现是需要时间的，但销售却并没有迅速增长，事实上利润还在下降。一些新产品研发的速度按宝洁传统的标准来看令人吃惊，却没什么竞争力。一些广为人知的并购计划也失败了。有关组织内部出现强大的变革阻力的流言开始出现，甚至有报道说将近1/4的宝洁品牌经理辞职了。加格对公司进程的乐观与宝洁员工与日俱增的不满和困惑形成了鲜明对比，双方的裂痕还在不断扩大。所有这些结果导致股价下跌，跌到只有2001年1～6月时的一半水平。加格最终于2001年6月辞职，他上任仅18个月。

商业期刊的分析列举了一长串的看法。最极端的评论来自《金融时报》的列辛顿专栏：“当一家公司必须从原先结构重组的方法中再次进行结构重组时，事情有了个恰当的结束。宝洁1999年的修补工作——所谓的‘2005年的组织’——只完成了50％，却100％是个灾难。它既没有促进创新或销售的增长，也没有带来成本的降低。到6月时，本财政年度的收入最多也只能与上年持平；运营利润在过去4个季度内持续下降；管理开销占到销售额的30％，比1998年时高了300个基本点。”还有些评论者指责宝洁的董事会没有给加格足够的时间继续实施他的计划。弗利金杰说：“他们把错误的人送上了绞刑架。加格是那种极具魄力的CEO，他正是那种变革极度自满文化所需要的人。”弗利金杰指出，前宝洁主管斯麦乐任通用汽车董事会主席时给了史密斯将近10年的时间来使通用汽车扭亏为盈，而宝洁董事会却没有给CEO充足的时间来改变公司的局面。

宝洁的董事会急于掩盖目前宝洁的窘境，在与《商业期刊》的交谈中，给出了这么短时间内将加格解职的三点原因：第一个原因当然是股价的下跌。然而潜在的第二个原因更为重要，即董事会察觉到了重组的失败，尤其是在数据汇报责任和汇报系统的变革中的失败。有消息指出，在财政上非常谨慎的宝洁过分强调它两个季度以前的数据是因为最新的盈亏数据尚未汇报到辛辛那提的总部来。最后一个原因是董事会批评加格在管理上的失败——令宝洁改变得太多、太快以至于不能使公司上下跟上他的步伐。“加格无法赢取他大多数关键下属的信任，从而也让董事会对他失去了信心。”

宝洁的员工对雷富礼成为加格的继任者表示欢迎。雷富礼是宝洁的高级管理人员，以高超的“人际关系技巧”而知名。但是分析家和商业评论却更多地对他表示了怀疑。实际上，股价在他的任命被宣布时下跌了。《商业期刊》还刊载了一篇名为《温和与暧昧救不了宝洁》的文章。雷富礼将宝洁战略的焦点重新集中在已有的品牌上，并通过削减9600个工作岗位及结束几个加格很重视的产品创新工程来解决实行“2005年的组织”以来引起的成本增加问题。

不过，他确实保留了新的组织设计结构——GBU、MDO和GBS。或许他觉得这是对原有结构的改进，也可能是因为他相信公司再经不起另一场剧烈的变革了，哪怕是一场让公司回到原来结构的变革。仅仅两年后，因为雷富礼在27个月内就使宝洁走出困境，《财富》杂志奉他为“新一代的困境专家”的典型，并称他的领导方式是注重倾听而非滔滔不绝地描述梦想，集中精力发展已有的力量而非开创激进的变革计划。

问题讨论

1．你对宝洁公司组织变革计划的措施及其结果有何看法？

2．“宝洁的职员丢掉了对公司的感觉，许多中高层管理人员承认他们在新的角色中找不到那种对公司如何运作的基本理解。”这是什么原因？应如何解决？

3．宝洁的变革是如何随着变革行动的变化而产生改变的？