矩阵式管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。

矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。

好莱坞有个著名的电影叫《黑客帝国》（英文叫《The Matrix Reloaded》），其中的“Matrix”一词可以理解为“矩阵”。特别是在虚拟的互联网世界中，“矩阵”一词似乎显得深奥、晦涩。因此，很多人不喜欢“矩阵”，更多的人是不适应矩阵，但实际上，矩阵是无处不在的，特别是在管理和组织当中，只要存在分工，就会有矩阵的存在。

比如，某家电销售公司的财务部门从事资金、会计等方面的工作，而人力资源部门负责招聘、薪酬、考核等，二者是横向的职能部门。同时，该公司又会按产品类型，将部门分成黑色家电部（如电视机、DVD等）和白色家电部（如冰箱、洗衣机、空调、微波炉等），每个部门都有自己的相关规定和流程。当需要完成某一共同任务时，来自不同部门的人员就会组织在一起，成立项目小组，以增加部门之间横向以及纵向的联系，在组织内部形成矩阵式的组织结构。

矩阵式管理本质上是一种双线管理，即管理者不仅要考虑纵向管理，更要考虑横向管理。其优点就在于按照项目进行组织时，可以增强不同部门之间的配合以及信息交流，可以机动灵活地随着项目的开始与结束成立或解散项目小组。一个人可以同时参加几个项目小组，这样也提高了人员的利用率。而其缺点在于成员可能受到双重指挥，项目负责人无法完全调动成员，甚至会影响工作效率。

当组织规模较小、部门分工模糊的时候，矩阵式管理一般起不到什么作用。那么什么样的组织才需要矩阵式管理呢？当组织发展到一定程度，比如产品多元化、市场更加分散、业务十分繁杂时，就需要对组织结构及时做出调整，需要以一种更加柔性的、灵活的矩阵式管理来代替单一的管理体制，通过设立跨职能部门，强化彼此间的信息流通，从而更加灵活、有效地协调各项不同业务的开展。

实际上，IBM公司的转型通常被看做是一次著名的“矩阵式革命”。

早在1993年之前，IBM公司的组织结构是典型的“金字塔”式组织，众多销售事业部之间几乎没有横向联系。公司前CEO艾克斯只注重业绩增长，却对客户需求一无所知。因此，公司服务品质差、决策流程长、市场反应迟钝，导致IBM公司饱受“金字塔之殇”，亏损额连年递增：1991年亏损28.3亿，1992年亏损额增到49.6亿，到了1993年亏损额则高达81亿，创下了华尔街的历史纪录。

1993年，IBM公司对高层进行了重大的人事变动，艾克斯下台，临危受命的郭士纳对IBM进行了“矩阵式”改造。

他的改革计划主要分两步：第一步，将各事业部按照“以顾客为中心”的原则进行重组，整合成以产品为主和以业务为主的两大团队，让他们既存在竞争又彼此合作。第二步，将原来“金字塔式”的官僚体制由8～9个层级缩减为4层，重新将决策权收归总部，各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部的产品类和业务类总经理共同管理。

郭士纳经过一系列大刀阔斧的改革，终于在1996年迎来了收获。当初，因为不满IBM的管理体制而转向其他公司购买硬件和软件的美国保德信人寿重回IBM怀抱。

自从IBM改革，重组了旗下金融事业部后，专门组织了软件实验室用于协同开发数据管理新软件。为此，保德信与IBM签下一纸为时5年、总额为3.4亿美元的采购合约。IBM一路过关斩将，终于踏上了一个新的台阶。

通过以上案例我们不难发现，在改造前，IBM是典型的“金字塔”管理模式，企业按照单一区域、业务职能、客户和产品等元素来划分部门，而忽略了客户的需求，因而对市场反应缓慢，最终导致市场份额下降，造成企业亏损。“矩阵变革”之后，资源得以充分整合，部门之间的横向联结变得密切，反应速度获得提高，客户满意度也由此提升，企业竞争力得以增强，成为“矩阵式管理”促进企业发展的典范。

当今时代，要提升组织的管理水平，就需要从思想上提高对“矩阵式管理”的认识。

实际上，一旦企业具有一定规模，部门之间进行了分工，出现分支机构，同时运营多线业务时，无论管理者是否喜欢，也无论管理者是主动选择还是被动采纳，“矩阵”都是企业必须面对的一种现象。

管理者应该认识到“矩阵”存在的必然性，把握“矩阵式管理”的方法，最大限度地发挥“矩阵”在现代组织管理中的积极作用，减少其消极作用，提升组织的“矩阵式管理”能力。