平衡计分卡的基本概念

由于KPI只能评价结果，无法展示导致结果的深层次原因，所以无法帮助现代组织进行准确的改进，并且过度追求指标的完成，也容易导致短视的行为。为了弥补KPI的这一缺陷，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两人提出了平衡计分卡方法。平衡计分卡的目的是，打造一个全面的业绩评价系统，帮助组织更好地挖掘问题，平衡短期行为和长期行为。平衡计分卡将绩效分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。

其中，财务指标是组织追求的结果，其他三个维度的指标则是取得这种结果的动因。通过围绕组织的战略目标来制订四个维度的绩效指标，平衡计分卡既兼顾了绩效的驱动因素，又使得组织在追求绩效的同时，能兼顾为了未来成长而培养能力和获得无形资产的过程。

平衡计分卡的核心在于进行以下“平衡”：

（1） 平衡财务指标和非财务指标。 很多组织在绩效考核中主要考核财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少。即使考核，也缺乏量化的、系统的、全面的考核，从而导致人们只追求眼前的数字，忽略在内部流程、学习与成长等关乎组织核心竞争力、绩效指标持续发展方面进行投入。

（2） 平衡组织的长期目标和短期目标。 短视往往是由过度强调财务指标引起的。平衡计分卡将其他关乎长期发展的指标纳入绩效考核，并且给予与财务指标同等的权重，能够帮助人们重视与组织发展相关的各个因素。

（3） 平衡结果性指标与动因性指标。 平衡计分卡认为，财务指标属于结果性指标，但是客户、内部流程、学习与成长则属于动因性指标。只有动因性指标做好了，做对了，才能保证结果性指标高质量地达成。

（4） 平衡组织内部群体与外部群体。在 平衡计分卡中，股东和客户为外部群体，团队成员和与内部流程相关的人员为内部群体。平衡计分卡可以在有效执行战略的过程中平衡这些群体间的利益，避免无原则地满足客户，挤压内部群体的诉求，从而给组织在短期繁荣中埋下长期的隐患。

孔子曰：“欲速则不达，见小利，则大事不成。”（典出《论语·子路》）在一个组织内，过度关注短期目标，容易让人们忽视组织的长远发展。平衡计分卡的出现，就是为了利用绩效考核这一牵动组织上下的机制，帮助组织从上至下的各个层级都建立统一的立足长远的发展观。

平衡计分卡在敏捷团队中的应用

敏捷方法是通过组织跨职能的团队在日常活动中高效地合作，从而提升效率的。为了让人们的合作更加高效，对人们的激励、授权、培训，以及协助他们沟通是管理敏捷团队的重点。这部分工作与财务指标不直接挂钩，也很难量化其成果。在以财务指标为主导的绩效考核体系下，人们很容易会在敏捷方法的执行上打折扣，而平衡计分卡能够帮助组织解决这一问题。

如果组织认可平衡计分卡的主张，并且正确地使用平衡计分卡来制订绩效考核指标，就说明组织确实允许人们在内部流程改进和员工的学习与成长方面投入时间和精力，而不是仅仅口头上说重视。敏捷方法属于流程改进的一部分，在使用平衡计分卡为绩效考核方法的环境里，敏捷方法的实施将会有足够的资源支持。提前分配好资源对敏捷转型的成功至关重要，因为实施敏捷方法所消耗的组织资源要远比想象的多，包括时间资源、人力资源、培训资源、考核资源等。如果没有正确评估敏捷方法所消耗的资源，而仅以为只是换了一个工作方式，那么实施敏捷对基层而言就成了“绩效指标不能少，敏捷转型还要搞”的状态，于是一搞敏捷，加班就成了普遍现象。

平衡计分卡能够保证敏捷团队所需的资源得到恰当的分配，并且使与敏捷相关的活动纳入绩效考核，从而提升了人们的重视程度。但平衡积分卡也是基于指标的量化考核系统，对于定性指标的考核，平衡计分卡并不比KPI更好。所以敏捷团队在使用平衡积分卡的时候仍然要结合360度评估进行定性指标的考核，从而做到更加全面和更加客观。