KPI与OKR的区别

KPI与OKR在原则上有很多相同之处，在实践层面有类似之处，但也有不同。在两者众多的差异中，格式是最显而易见的差异，然而以下两个不同之处从根本上决定了两者属于完全不同的实践：

（1）KPI只对下级解释做什么，不解释为什么；而OKR对每个级别都首先传递为什么，然后要求他们围绕为什么构建做什么。

（2）KPI 系统虽然在原则上主张授权，但是其由上至下的传递方式，导致授权的主张在实践中形同虚设；而OKR系统更容易实现授权。

在戴维·帕门特所著的《关键绩效指标》一书中，写明了KPI应该包括以下四个指标：

● 关键成果指标 ：用于说明为了实现组织愿景，你应该怎么做（How）。

● 绩效指标 ：用于说明为了实现组织愿景，需要做什么（What）。

● 成果指标 ：用于评估工作的完成情况（Measurement）。

● 关键绩效指标 ：用于说明为了显著提升绩效水平，需要完成哪些工作（Performance Indicator）。

这四个指标勾勒出战略决策和执行战略决策的细节，但唯独没有解释制订该决策的组织愿景的细节（Why）。所以即使高层在制订KPI的时候，是围绕“为什么（Why）”来制订的，但是KPI在向下级传递时，有关“为什么（Why）”的信息是缺失的。越远离顶层，就越倾向于只知道做什么，而不知道为什么。

由于“为什么”的缺失，导致在执行KPI的过程中，当面对各种复杂的经营状况时，即使一线的员工和基层管理人员觉察到一些指标有不合理之处，也很难甄别是KPI指标确实存在问题，还是自己对目标的理解有偏差。在金字塔式的组织结构下，个人如果想核实KPI在执行时发生的疑问并推动改变，成本极其高昂，只有极少数优秀的人才能够做到。对于多数人来讲，机械地执行KPI是更省力的选择。这其实提高了大多数人发挥潜在才能的门槛，也让授权成为一句空话。

KPI能够充分发挥作用，依赖以下条件：

● 制订的KPI指标是正确且准确的，依照其执行就会达成目标。

● KPI指标不会随着内外环境发生变化而失效。

● KPI向下传达的时候，每级人员的理解和执行都不会出现大的偏差。

一旦这三个条件不满足，就有可能导致执行时在错误的道路上越走越远。在一些扁平化的小规模组织内，或者在一些技术成熟、需求稳定、市场变化较慢的行业中，满足这三个条件的环境是大量存在的。KPI 在满足条件的组织中，会使策略传达和绩效考核变得特别高效，能帮助组织取得成功。但是在敏捷方法所适用的行业中，满足这三个条件的环境很难找到。

与KPI有效实施所需要的严苛条件相比，OKR充分展示了其灵活性。目标的制订要上升到组织的业务和战略层面。OKR 中的关键结果，是由各职能部门和个人围绕目标制订的。这样，在有“为什么（Why）”做参照的前提下，人们拥有修改关键结果的权力，在需要的时候，能够对行动进行及时调整和优化，激发主观能动性。