麦当劳的七条经营准则

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以为傲的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。

1. 标准化生产

对于麦当劳而言，其每一片汉堡中肉的厚度、重量都是一定的，即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁马子义博士曾经笑着对记者说，他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。作为负责供应链管理的副总裁，“一个味道”给他造成了很大麻烦，“中国和美国的牛吃的东西不一样”，味道怎么可能一样。但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。

麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20％左右，3—5英寸的要达到50％左右，3英寸以下的比例在20％—30％之间。而中国的马铃薯一般都是拳头大小，做成薯条明显不符合长度标准。为此早在1983年，麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗，而麦当劳在国内第一家店到1990年才在深圳开张。

在麦当劳“一个味道”的背后，是其严格的标准化流程操作。以汉堡中的生菜为例，在麦当劳的《全面供应链管理手册》中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫——也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜叶的来源并及时解决。

2. 把自己摆在顾客的位置上

克罗克提出一句口号“把自己摆在顾客的位置上”，要求员工“将心比心”，事事时时为顾客着想。为此，麦当劳采取了许多措施：为了“快”，一律采用“自我服务”形式，顾客排一次队，花一两分钟即可将热乎乎的快餐拿到手中，各连锁店门上都挂“M”霓虹灯标志，服务人员都穿着统一制服，便于顾客寻找快餐店，公路两旁开设许多联号，距店10来米处装上对讲机，写上食品名称和价格，汽车经过时只需通过对讲机报上所需食品和数量，店内即用塑料袋装好，甚至连饮料杯也预先划好十字口，车开至店侧小窗口，乘客即可一手交钱，一手取物，一点儿也不耽误赶路；各连锁店内设儿童游乐园，孩子由专人看管边吃边玩，也可举行孩子生日庆祝会、聚餐会，这样，家长就可以舒适进餐了，省心又省力。

古语云：“得人心者得天下。”克罗克深知这个道理，所以他十分重视人才。因为保证质量、服务周到、清洁卫生，都是靠“人”来实现的，离开了员工的积极性，麦当劳便寸步难移。他非常信任员工，鼓励和支持他们的积极性和创造性，对成绩出色的人，发给一定的奖金和奖牌，以示荣誉。正是靠这批人的积极努力，麦当劳遍布全世界；正是靠这批人的顽强拼搏，克罗克得以日进斗金。

3. 规范化管理

克罗克制定了麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制，等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

4. 专业化供应链管理

在物流供应上，麦当劳利用外包供应商为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。通过它的协调与联结，每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。克罗克认为，餐厅经理订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。

麦当劳的配送车队在每天晚上11点到凌晨1点之间必须完成送货。准点率在98％以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由供应商承担。

在麦当劳，有个天条是必须遵守的，那就是保证供应。麦当劳无法想象，有消费者来买汉堡时，服务生说“卖光了”。

保证供应听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。麦当劳在全球拥有1万多家连锁店，目前在中国有1 000多家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制，这都需要有极好的供应链管理能力。

5. 严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，克罗克还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份检查食品的新鲜度、温度、味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

6. 完备的培训体系

克罗克非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造麦当劳品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐厅的四名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理、作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员，其内容包括QSCV的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

7. 联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围内做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％—4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传麦当劳品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则，即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等做不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传的。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。