用使命感激发员工奋进

韦尔奇说：“使命感指引人们向何处前进，价值观则是引领人们到达目的地的行动准则。”

在他看来，价值观是一个被商界用滥了的词汇，也是一个被误解得最多的词汇。因此，他希望还原价值观的真实面目。

很多人认为价值观和使命感是一种虚无缥缈的东西，而韦尔奇将其视为实实在在的行动准则。当然，无论是谁，在谈论价值观时都无法回避对使命感的阐述。同样，韦尔奇认为使命感也是实实在在的，它指引着我们前进的方向。

“有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得最终的商业利益为导向，也要充满雄心壮志，让参与其中的人们感觉到自己在从事一项伟大的事业。”同时，使命感决定着“我们应该如何去赢”，它要求我们根据企业的经营状况做出取舍和选择，从而避免陷入常见的、盲目的陷阱之中。它要求我们异常清楚自身的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争环境下赢得胜利。

而“价值观是人们采取的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给人们太多的想象空间。我们必须像执行军令一样奉行它，因为它是实现企业使命的办法、争取最终盈利的手段”。

使命感和价值观分别决定了我们的方向，以及走向这一方向应该采取的行动和准则。在实际运作中，企业的使命感和价值观必须融为一体、互相促进，唯有如此，才能够奠定成功的基础。很多企业就是因为价值观与使命感的冲突而遭遇了令人惋惜的失败。

（1）对使命感和价值观的描述必须清晰、具体和准确。

（2）使命感必须具备激发人心的力量。

（3）使命感和价值观必须真实、客观地呈现给员工。

（4）价值观的形成是一个反复实践的过程。

（5）价值观必须得到实实在在的贯彻和实施。

（6）使命感和价值观必须相互融合、相互促进。

（7）开除那些违背企业价值观的员工。

使命感界定的是企业发展的方向，因此，在确立价值观之前，我们首先应该明确企业的使命感是什么。那么，我们应该如何确定并传达企业的使命感呢？

首先，我们应该关注一个要点：使命感既要有激发人心的力量，使员工感觉到自己在从事一项伟大的事业，同时还要具备一定的可实现性。一个过于遥远或是与人们的工作和生活毫不相关的使命往往只会沦为无人问津的口号。例如，默克公司的“医病救人”就是一个非常出色的使命，所有的默克人都能够感觉到自己在从事一项伟大的事业，同时，“医病救人”又是默克人每天实实在在的工作。

其次，使命感必须拥有非常清晰、具体的定义，同时还应该表述准确、简洁易懂，不会引起员工的误解。例如，韦尔奇为通用电气公司确定的使命是“成为世界上最富有竞争力的企业”，几乎所有员工都能够理解这一使命。

再次，使命感必须能够融入员工的具体工作之中。使命感只有被全体员工接受和认可才能够产生作用，韦尔奇深刻地认识到了这一点。因此，他通过各种方式将“成为世界上最富有竞争力的企业”这一使命传达给通用电气公司的全体员工；他在每一个公开场合都会反复强调这一使命，并且通过“数一数二”战略来强化员工对使命感的认识，还将每项业务中的重要决策都与使命感相挂钩。

最后，确定使命感是企业高层管理人员的职责。韦尔奇认为，“你可以从任何地方得到相关的信息，也可以倾听各方精明人士的建议，但是确定使命始终是企业高层管理人员的职责，你不应该也不能够将其授权给其他任何人”。

企业有了使命感，明确了发展方向和目标，接下来，我们应该做的是为企业制定实现目标的行为准则和价值观。制定企业的价值观与使命感截然不同。

第一个不同之处在于：在价值观的制定上，公司内的每一个员工都应当有机会发表自己的看法和意见，因为价值观将指导着他们的做事准则和行为。而且，让员工参与价值观的制定还将产生一个令人兴奋的结果，即制定价值观的过程就是价值观获得认同的过程。

第二个不同之处在于：价值观的形成是一个反复实践的过程，而且随着市场和外界环境的变化，价值观也将随之有所调整。当然，一些根本性的价值理念是不能更改的，如诚信、共赢等。企业价值观的形成绝不可能一蹴而就，它需要企业领导层根据全体员工的建议，并结合企业内外的实际情况进行反复修正。

当然，价值观与使命感也有很多相似之处，它同样也需要被全体员工理解并认可。领导者应该运用各种方法在企业内部对最终确立的价值观进行传达，直到所有员工都能够理解并接受它。

同时，领导者应该维护企业的价值观，坚决让那些违背价值观的员工走人。在这一点上，韦尔奇毫不手软。很多人在处理这类问题时，往往会表现得犹豫不决，尤其是面对那些违背公司价值观却业绩突出的员工。韦尔奇尽管很喜欢能力出色的员工，但是如果他违背了公司的价值观，韦尔奇还是会毫不犹豫地请他走人。

为了维护公司的价值观，韦尔奇将经理人分为四类，分类的依据正是他们对待价值观的不同态度。

第一种经理人能够实现预期的目标，并且能够认同和奉行公司的价值观。这类人最受韦尔奇的欢迎，他们在通用电气公司的前途自然一帆风顺。

第二种经理人没有能力实现预期的目标，同时他们也不认同公司的价值观。对于这类人，结果可想而知。

第三种经理人是那些未能实现预期目标，但是能够认同并且严格奉行公司价值观的人。对于这类人，韦尔奇通常会为他们提供一些机会，而且相信他们最终能够获得成功。

第四种经理人正是我们前面提到的能够实现公司目标，取得出色的经营业绩，但是却不认同公司价值观的人。最初，韦尔奇对这类人也采取了容忍态度，可后来他发现容忍只会产生更糟糕的结果，最终他决定毫不犹豫地开除这些人。

1992年，韦尔奇开除了四名经理人。在“博卡”会议上，他告诉大家开除这四名经理人的原因很简单，因为他们没有奉行通用电气公司的价值观。

最后，需要强调的一点是：领导者必须亲自参与到制定价值观的讨论之中。尽管每位员工都可以对价值观发表各自的看法，但是价值观是整个公司共同遵循的行为准则，作为领导者，必须从头至尾参与其中并最终审核。

遵循以上这些规则，经过反复实践和锤炼，在韦尔奇的领导下，通用电气公司花了大约三年的时间，最终制定了一套系统的价值观。韦尔奇非常重视这些价值观，他让人把它们印刷在塑封卡片上，以便员工随身携带。下面是通用电气公司的部分价值观：

（1）满怀激情地致力于促成顾客成功。

（2）看重六个西格玛品质，确保顾客是它的第一受益者，并用它加速公司发展。

（3）坚持做到卓越，绝不容忍官僚主义。

（4）按照无边界的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处。

（5）珍视全球内的智力资本及其提供者，尽可能建立多元化团队。

（6）明了变化所带来的发展机遇，如数字化。

（7）建立一个清晰、简洁、以顾客为中心的愿景规划，并在实施过程中不断更新和完善。

但是，后来（大约是2004年）韦尔奇看到了美国第一银行的价值观，他不禁为之感叹，同时认识到关于价值观的讨论还可以走得更远。第一银行的价值观不仅全面，而且详细、明确。例如，其中有一条是“将心比心，竭诚为顾客服务”，在其他公司看来，这样已经足够生动和明确了，但是第一银行并不这样认为，他们围绕着这一准则进行了进一步的细化，明确了具体的行动纲领，从而使这一价值观变得栩栩如生：

（1）绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

（2）对待顾客要友善、平等，建立伟大的顾客关系需要时间，不要以破坏与顾客之间的持久关系为代价而追求短期利益的最大化。

（3）不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。

（4）每天都要与顾客进行交流，使顾客一旦同我们建立了联系，就不再需要去寻找我们的竞争对手了。

（5）不要忘记说“谢谢你！”

这种细致入微的描述震撼了韦尔奇，同时，他也看到了这一描述方式中所蕴涵的能量。于是，他在确立价值观时需要注意的事项中又加了一条：对每一项价值观进行细致入微的描述，使它成为所有员工都可以理解并能够遵从的行动指南。

确立价值观和使命感的目的是促进企业的发展和成功。因此，对它们进行清晰的表述很重要，但是如果不能够在实践中坚决贯彻，那它们也只是一些纸面文章而已，不会产生太大的价值。在价值观的实践过程中，我们必须注意以下两点：

第一，奖励那些品行较好、业绩突出、严格奉行企业价值观的员工。同时，坚决处治那些违背价值观的员工。韦尔奇认为这是企业成功的关键点之一。

第二，价值观必须与使命感融为一体，并支持公司的使命。价值观与使命感产生冲突的现象在很多企业里都有发生，这一状况听起来似乎并不要紧，但是如果领导者对此撒手不管，它将严重损害企业的利益，甚至能够毁灭我们的事业。