发现和造就一大批精英人才

韦尔奇的成功很大程度上取决于他唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说：“我最大的成就就是发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。”

韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得通用电气公司成为一个名副其实的“造人工厂”，成为全球企业界藏龙卧虎、人文荟萃之地。

一、唯才是举

韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，通用电气有十分广泛的业务，内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC，等等。他是怎样领导强大的通用电气的呢？我们且听他是怎么说的：“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。例如在决定管理7 800名财务人员的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选择了38岁的达莫曼，达莫曼当时的职务比该管理职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导留下很深刻的印象。

韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾夕法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电气公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用的下级军官达到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到通用电气总部，跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电气公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。

韦尔奇对人的表现能力的关注在公司每年4月召开的董事会会议上得到最充分的体现。公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3 000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始，晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制订出所有关键职位的继任计划，并决定哪些有潜质的经理送到通用电气公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。

这份报告最迷人的地方在于成就分析——一份由两名人力资源专家花费一周时间准备，长达10—15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向，譬如建议任职海外、到研究所进修，或是准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在20世纪70年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里，它已成为帮助主管们成长的一种工具，是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。

在会议的进行阶段，韦尔奇会静下心来审读一本汇集了每一名雇员的考评档案，包括对他们的优缺点、发展需求、长短期目标及其上级的分析。同时，雇员的相片随附全部文档之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员，因此他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有其深刻的见解，他说：“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们都能够激发活力、催人奋进，同时又有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的管理者。”

韦尔奇一直都在寻找最好的员工，他说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流的员工，所以它也是世界上最有竞争力的公司。

二、勤教严绳

韦尔奇在通用电气克罗顿维尔培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养自己最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。例如，参加培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题：杰克·韦尔奇是通用电气公司有史以来最伟大的总裁。

通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫地予以惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将面临被撤掉或出售的命运。为此，通用电气总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年又裁掉37 000人。韦尔奇是不会优柔寡断的，如在培训中心的一次提问会上，一位业绩不佳的部门经理问到其所在部门的前途时，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列，今天上午刚谈好这笔出售生意。”正如韦尔奇的一位合伙人所说的：“韦尔奇会说是，不过他从不说也许。”

韦尔奇十分重视通用电气公司伦理道德的教育，从1985年起，公司要求主管必须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。韦尔奇对通用电气的主管说：“在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。你们必须对自己组织的行为负责。擒贼擒首，公司对于任何人的任何违法行为，决不宽待。”若部门的业绩欠佳，韦尔奇还会给机会，但员工违反了职业原则，韦尔奇会立即将其开除。如以色列空军将领多藤与通用航空发动机企业的一名员工勾结，将超过3 000万美元的美国政府基金转存入多藤的账户，多藤被以色列判刑，被起诉的通用电气公司员工则被开除。通用电气与联邦调查员充分合作，最后还签付了6 900万美元的和解金。

三、刚柔并济

韦尔奇在管理上会给部属很大的自主空间，前提是要干得好。正如一位部门经理说的：“如果你干得好，你会比大多数上市公司的经理有更大的自由。但是当一个部门表现欠佳时，控制权会被牢牢地收回。”

韦尔奇下面有20名左右的负责人，每一次加薪或减薪，每一份奖金，每一次优先认股权的授予总伴随着充满期望和坦诚的交谈。通用电气公司高级副总裁盖利说：“韦尔奇总能刚柔并济，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他来年想要的东西。”

韦尔奇很高兴让员工从通用电气的发展中得到实惠，1998年通用电气确定了薪水增幅4%的目标，但是在无职位晋升的情况下，基本薪水一年中可增加25%，现金奖金在一年中的增幅可达基本薪水的70%到200%不等。他扩大认股权的范围，以前只有高级管理人员有资格得到，现在约有27 000名雇员持有认股权。仅1998年第一季度就有3 900名雇员获得认股权，其净收益达52亿美元，审阅奖金名单令韦尔奇高兴不已，他说：“这意味着每人都得到了奖励，而不是我们几个人。他们有了孩子的学费，或能够买下第二栋房子。这才是真正的乐趣所在。”当然，韦尔奇依旧要求领导者给予手下的奖励应体现差别，不搞平均主义。

韦尔奇说：“我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题时直接与能够解决问题的人对话。”他采取许多措施让工人参与生产管理，提高效率。使工人成为企业经营的直接参与者，使他们有高度的归属感和责任感。更快、更好地释放每个工人的能量、智慧和自信。

面对愈来愈激烈的竞争、变幻无常的经营环境，通用电气公司的成功给21世纪企业的生存与发展带来启迪。韦尔奇在通用最大的成功也许是把通用电气塑造成积极学习、善于学习的大家庭。