以全球公司为师

1971年12月，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。当时的通用电气公司总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。八年后，韦尔奇终于通过了琼斯漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。两年后，1981年4月，韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

韦尔奇深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。韦尔奇首先改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从通用电气公司内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑：这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，韦尔奇被人们气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。

“数一数二”市场原则是韦尔奇的经营理念。在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”

没有竞争，就不会有发展。不仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。正因为韦尔奇非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业成长的天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让韦尔奇自豪的是：“在通用电气，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

在公司管理上，韦尔奇更是创造了许多独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。他懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导力以及对公众的行为施加的影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然感，形成了一种无名的鞭策和鼓励。

韦尔奇特别重视培养和使用人才。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

直到现在，通用电气公司的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用电气公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

韦尔奇初掌通用电气公司之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1 110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（世界第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用电气公司旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的20年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

人们常说，创业难，守业更难。但韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用电气这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用电气一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了第二次世界大战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用电气已经成为著名的“优秀经理人摇篮”、“商界的西点军校”，《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用电气走出的；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。

韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇喜欢随手写便条，还通过传真机直接发给他的员工。他之所以手写便条，主要是为了鼓励和鞭策员工，有时也是向部下安排具体事宜。

通用电气公司除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话、写好一封E-mail，再到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。

韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化持欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地做出了精确的评估。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。相信韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。

尽管韦尔奇和通用电气本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调通用电气是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。

韦尔奇说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上的商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我们所用。”

人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业达到巅峰时选择了退隐。但是，韦尔奇的精神还在公司继续发挥着巨大作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用和影响。正如沃尔特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说：“韦尔奇不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”

从个人财富来说，韦尔奇算不上什么大富豪，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也足够让这个67岁的老人安度晚年了。