案例：公司内创业的模式

吴涛，上海克顿伙伴管理顾问有限公司董事长、总裁，曾任实力媒体上海区总经理实力媒体克顿顾问董事总经理。2004年2月之前，他还是一家跨国公司——实力媒体的部门负责人，2004年2月1日以后，这个部门被迫脱离母公司，而吴涛则在仓促中成为这家新公司的董事长兼CEO。

在成为实力媒体的高级经理人之前，吴涛是安徽电视台副台长和广告中心主任。2000年底吴涛受邀加盟国际4A广告媒体公司——实力媒体担任上海区总经理。2001年8月，他应安徽电视台要求回到安徽负责当地有线台和无线台的合并工作。

2002年10月，他再次回到实力媒体时上海区总经理已由他人接任，于是吴涛接手了实力媒体的另一个部门——克顿顾问，担任该部门的董事总经理。克顿顾问成立于2000年初，是一个为媒体提供培训和咨询的部门。包括节目管理、广告管理、目标受众管理、品牌管理和频道管理等。

吴涛认为接手这个部门最能体现自己媒体背景优势，“我先做克顿，如果我做得好，再做别的”。但是吴涛没有想到，当他把克顿做得有声有色时，这个部门却要与实力媒体脱离了。吴涛凭着自己在电视圈的影响很快把咨询业务扩展到省级电视台，和这些媒体结成了战略伙伴关系。克顿的影响迅速扩大，一年的收入达到400万元。

这样一来，克顿顾问与实力媒体在服务宗旨上的冲突开始显现出来——实力媒体的广告客户担心他们的广告费会被放到克顿顾问所服务的媒体上，可口可乐、宝洁等大客户非常明确地对实力媒体提出抗议；而那些非克顿顾问客户的媒体会觉得克顿顾问站在竞争对手一边，于是导致实力媒体难以在这些媒体上面投放广告。

面对客户的压力，2003年1月实力媒体决定关闭克顿部门。但是由于克顿有很多合同在身，如果关闭将面临大笔赔偿，同时还会影响企业声誉。因此实力媒体希望有一家新的公司能接手克顿。在实力媒体高层看来，吴涛正是一个理想的人选。就这样吴涛接住了这个天上掉下来的免费馅饼。

根据协议克顿从实力媒体整体剥离，克顿可以租用实力的硬件资产，3个月后就要归还。一些媒体客户给了吴涛很大的支持，他们把全年的合作费一次性拨付给克顿，解决了克顿的资金难题。吴涛给留下来的员工加薪10％，同时承诺给员工不亚于实力媒体的待遇，因此没有出现员工流失问题。

2004年2月1日，克顿顾问正式剥离实力媒体独立注册为“上海克顿伙伴管理顾问有限公司”从此跟实力媒体没有任何的股权和管理的交叉关系。外企的基因给克顿提供了先天的优良机制，虽然只是一个30来人的小公司，吴涛却愿意出十万元请来“四大”的会计师给公司做规范的审计。

同时吴涛也为克顿打上了吴氏烙印，他开始根据自己的经验来建构公司的财务、行政和管理系统，按照自己的想法储备人才，举办了一个跨国企业认为是浪费的高规格论坛。吴涛认为外企也存在“资本主义大锅饭”的问题，财务制度虽严谨但太烦琐，在面对突发事件时反应速度慢。在他看来，他的“新政”会带来很好的回报而不是挥霍。

吴涛称自己一直以创业者的心态做经理人的事情。在安徽电视台的时候吴涛用自己的名义创办了几个公司，但是投资、所得都是电视台的。当时他是名义上的创业者，现实中的经理人。吴涛说：“创业并不是刻意为之的事情，在给别人打工的时候也要有这种主人翁意识，所以真到创业的时候其实已经水到渠成。”