1．跨文化管理的概念

跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

2．跨文化管理的产生

跨文化管理（inter cultural management）并不是一个新的事物，它起源于古老的国际商贸往来。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰及习惯保持敏感，以避免发生冲突并顺利实现交易。这些事实上就是在从事跨文化的经营与管理活动。不过这时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究也仅仅是人类学家的事。公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究，此时的跨文化管理还没有成为一门独立的科学。

跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，并进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

3．跨文化管理的策略

1）本土化策略

企业要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常如果跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于与当地社会文化融合，有利于减少当地社会对外来资本的危机情绪。在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。

2）文化相容策略

根据不同文化相容的程度，文化相容策略又可以细分为以下两个不同层次。

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为文化互补。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是东道国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理的成功典范。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。这是指跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到协调和解决。

3）文化创新策略

文化创新策略是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，并以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业的竞争优势。

4）文化规避策略

文化规避策略是指当母国的文化与东道国的文化之间存在巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突，特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

5）文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，最终使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

6）借助第三方文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球发展，当母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的文化差异而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境时，采用的人事管理策略通常是借助比较中性的、与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。

7）占领式策略

占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

在秘鲁的一位美籍经理将其美国式民主管理方式应用在秘鲁员工管理上，从总部邀请专家来训练每个工作间的小组长，教他们如何寻求员工建议及如何将权力分散给部分员工。在他实施该项民主管理方法后不久，员工一个接一个辞职。问他们原因，都说他们的经理不知道该做什么而总是征求他们的意见。因此他们认为经理没有领导能力，所以必须在公司倒闭之前离开，以寻求更好的工作。