二、共享服务的价值

共享服务是一种创新的管理模式，本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。它不同于传统的集中式或分散式管理模式，而是以客户需求为导向，通过将企业各业务单元“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，以促进企业集中有限的资源和精力专注于核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

1.利用集中化和规模化，降低运营成本

德勤咨询和国际数据公司通过对世界500强企业的调查表明，共享服务项目的投资回报率平均为27%，实施后员工人数可以减少26%（Tim，2000）。  美国管理会计师协会（Institute of Management Accounting，IMA）的一项研究对世界500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，前者所选择的六项共享功能的成本平均下降83%（Denburgh&Denis，2000）。  美国运通公司最初有46个业务处理站，分布不均匀，各站点的系统重叠且不统一，效率低下、成本很高。当时处理业务的人员有4200人，费用高达4亿多美元。通过推行共享服务，美国运通公司将全球业务处理合并为三个财务中心，实行标准化的流程管理，此举获得了规模效益，降低了成本。仅仅是对旅行服务业务操作流程的合并，就使全球员工减少1000人，节省成本8000万美元。此后业务量每年上涨，员工数量却逐年减少。

2.加速企业的标准化进程，提高服务质量与效率

Hirschfield（1996）认为，除了节约成本以外，共享服务中心通过合并原先散布在组织中的行政和交易行为，能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供最理想的服务。  Forst（2001）进一步认为，客户满意而不是降低成本，应该成为共享服务的总目标。  共享服务中心为企业内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台。否则，每个业务单元，或是地理上或是由于业务的不同会各有各的行为方式。以渣打银行为例，在建立共享服务中心之前，每个国家和地区的银行系统都采用不同的电脑管理软件，每个下属银行根据自己的需求增加新的应用软件，造成提交的管理报表无法及时汇总。而在建立共享服务中心时，为了使所有银行前台输入的数据能立即为共享服务中心所用，渣打银行重新对各银行的计算机系统进行检查和整合，并在设计共享服务中心的技术支持系统时，将其作为整个银行系统技术标准化的第一步。

通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量进一步提高，它把人事服务变成了“人事管理工厂”，把传统的会计记账变成了“会计工厂”。在规模服务经营过程中，可以引进六西格玛质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作重点，一切聚焦在服务上。世界上最大的企业软件供应商甲骨文公司（Oracle），经过6年时间在全球建立了3个区域化的共享服务中心，只用9天时间就可完成全球65家子公司的年末结账与合并。该公司的财务报告流程之所以有如此效率，共享服务做出了很大的贡献。

3.强化内部管理，塑造企业核心能力

共享服务平台为处理一些烦琐、重复性强的业务，提供了一个标准的工作程序，各业务单元能够更专注于自己的核心业务。Donna&Hirschfield（1996）指出，采用共享服务可以使业务经理从日常任务中脱离出来而集中于战略性的业务规划。  Kris&Fahy（2001）提到，财务共享可以使各类大型企业不必将时间和精力聚集在繁杂的事务中，从而将眼光直接放在运营效果和业务增长上。  Jia（2012）描述了财务共享后提升企业财务管理工作系统性、效率性的有效方法，将各大企业从无序的管理中解救出来。  Cai（2017）表示，财务共享模式的形成是为了扩大企业规模，促进成本节约，提高运营效率，改进或解决制约企业发展过程的问题；通过逐步剥离和整合许多企业的非核心业务，将主要能源和资源纳入核心业务，同时也优化了企业的管理成本。

共享服务平台还可以避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，强化内部管理。Connell（1996）指出，共享服务通过利用大公司和小组织的协力，将在提高生产率、提高客户满意度、降低成本等方面产生效果。  Li（2020）表示，大型企业建立财务共享中心的举措可以减少其内部资本支出，优化内部工作安排机制，在激烈的市场中具有明显竞争力。

此外，企业通过共享服务可以增强敏捷性与灵活性。Martin&Mark（1999）指出，共享服务提高了组织增加新业务单元、整合兼并、迅速扩张的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。  Denburgh&Denis（2000）指出，共享服务可以增强重组、兼并和分拆的灵活性，能够在不增加支持人员的条件下适应公司发展。