活力曲线（Vitality Curve），也称“末位淘汰制”或“10%淘汰率法则”，由通用电气公司（General Electric Company，简称GE）终身荣誉CEO杰克·韦尔奇提出，目的在于通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。

杰克·韦尔奇将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

活力曲线以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴。利用下面的这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

A类员工：该类员工是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。

B类员工：该类员工是GE的主体，他们具有正确的价值观。GE投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能量和价值。这就是绩效管理的魅力。

C类员工：该类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励；他们容易导致目标落空，而不是使目标实现。作为管理者，不能在C类员工身上浪费太多时间。

这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

韦尔奇指出，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。当然，最好的20%和中间的70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛”。

管理启示

我们是想带着一群没有战斗力还随时想着撤退的士兵作战，还是想带着一群战斗力强且热情高涨的士兵作战？

毋庸置疑，正常的军队统帅都需要一支战斗力强和热情高涨的队伍。如何才能拥有这样的一支队伍呢？这需要统帅日常对队伍的不断培养和优化。

要应用好活力曲线管理法，管理者必须做好以下几个方面的工作：

（1）管理者应该及时奖励最优秀的20%，这不仅是对他们表现的肯定，也是在对其他员工做出示范。

（2）管理者应该不断培养和优化表现中等的70%，激发他们的热情和潜力，让他们在未来表现得更好，争取成为未来的那20%。

（3）管理者应该在符合法律的前提下主动放弃最差的那10%，定期进行清理，以免影响整体的状态和表现。

（4）管理者应该建立长期的人才机制，让优秀的20%与企业长期发展。

实行活力曲线管理法，一方面，在对20%的不断奖励下，会激发70%的员工积极进取的工作热情，使团队呈现不断上进的势头；另一方面，在“末位淘汰”的压力下，表现相对较差的人员就会充满危机感，至少会避免使自己成为那被淘汰的10%而努力。不管是中上部分主动的努力，还是中下部分被动的努力，都能提高团队的整体活力。

我们每天讲自然界的优胜劣汰法则，其实在商业竞争领域，优胜劣汰表现得尤为明显。每一个企业，都像在茫茫大海中行驶的小船，只有依靠自己的力量才能将我们带向彼岸。我们每个人既是划桨者，又是乘客，要想最快抵达彼岸，每个人都必须用尽全力。对那些不能尽力的人，正确的做法就是及时抛弃，如果不能对消极者“不仁”，那必将对积极者“不义”。

关于活力曲线管理法，还可以用农民种植庄稼的思维来对比。勤劳的农民每隔一段时间，就会拔除长势不好或多余的秧苗，并给茁壮的秧苗施肥、培土、浇水，以保证一定数量的长势好的秧苗获得足够的阳光和养料，只有这样最后他才能收获一片长势喜人、硕果累累的庄稼。可以说，不做定期的拔除和培养工作，就是农民的懒惰或过错。对于企业管理者也是同理。当然，当企业资源有剩余的时候，我们需要不断引入优良的人才进行培养，以补充企业的实力，就像当一片农田还有处空白的时候，需要不断种下优良的种子，以提高单产和收入。