能力薪酬体系不是灵丹妙药。基于以上对能力薪酬体系利弊的分析，结合目前对能力薪酬体系的一些成功案例的考察，企业成功实施能力薪酬体系需要注意下列问题。

1.要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个企业，也不一定适合企业中的每一个部门。一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定企业业绩的情况下，这一机制才较为适用。比如，在科学研究、软件开发和管理咨询企业中，由于专家人员的能力高低决定了企业在行业中的地位，而且传统上以职位为基础的报酬机制并不适用于这些人员，所以以能力为基础提供报酬是合理的。另外，采用这种报酬机制的企业一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。

2.建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度，企业能够科学、合理地界定组织所需要的能力，并且能够准确评价员工的能力。该机制的采用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验。因此，即便是经验丰富的大企业通常也非常谨慎，很少采用那些难以衡量的能力标准（如人品、个性等）。

3.通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些因素与员工能力一起构成了薪酬制度的基础。能力薪酬体系并不能够完全替代传统的薪酬制度，而是要与之相融合。据调查，已经采用能力薪酬体系的公司中，有40%仍然进行职位评定，又有70%将报酬同时与员工能力和业绩相联系。这保证了公司既可以对有能力的员工进行补偿，又不会挫伤业绩表现好的员工的积极性。

总之，能力薪酬体系因为存在额外的管理和对人力资源管理方面的其他要求，所以对企业提出了一定的挑战。