国外薪酬体系的演变历史
薪酬体系的设计一直是企业管理，特别是人力资源管理的重要内容。薪酬体系的相关理论随着企业薪酬管理实践的发展而不断发展。从工业革命对早期工厂制度带来冲击开始，到今天知识经济引发的管理变革，薪酬理论和实践经历了一个演变的过程。对薪酬管理理论的发展脉络进行分析，理解其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理具有十分重要的意义。
从工业革命时期到20世纪中期，管理者逐渐认识到薪酬的重要作用，在企业管理中越来越重视薪酬体系的设计，再加上职位分析、工作设计、职位评价、绩效考核等技术逐步成熟，企业逐步建立起了成熟完善的职位薪酬体系。
第二次世界大战后，科学技术飞速发展使企业外部环境的不确定性增强和变化加快，传统上严格、细致的职位薪酬体系已经不太适应现代企业组织结构扁平化、团队工作方式等一系列全面、深化的变革。这时，以任职者的技能、能力为基础的付酬方式和以绩效为基础的付酬方式在企业中逐步确立并流行起来。
从薪酬体系演变的过程来看，由于商业环境和工作性质的变化，包括员工关系、技术、企业战略、组织结构、工作设计等，薪酬体系发生了一系列的变化。传统的薪酬体系根据职位价值确定报酬。随着职位从以个体为主、以工作为基础的工作性质向更加灵活的团队取向的工作环境转化，企业开始寻找新的合适的薪酬体系。因此，结果或能力导向、团队水平的新薪酬体系逐渐受人欢迎。下面介绍几种目前常用的薪酬体系。
1.职位薪酬体系
以职位为基础的薪酬体系主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然。在这种薪酬体系下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。实施这种薪酬体系要求员工的工作范围和内容比较固定，从而能够对职位价值进行准确的评价。采用这种薪酬体系的企业组织结构通常为金字塔形，越到上级人员越少，但职位价值越大，薪酬也越高。
职位薪酬体系传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，同时相对于其他薪酬体系它还具有操作简便的优点，目前大多数企业都普遍采用这种薪酬体系；但也有一定的局限性，由于严格的职等职级，并对应严格的薪酬等级，容易形成管理独木桥，员工晋升的机会较小、成长的通道较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。
虽然传统的职位薪酬体系有诸多弊端，但许多企业根据自身特点对职位薪酬制度加以改进，具有很强的实用性。目前职位薪酬体系仍然在企业薪酬体系中占有很重要的地位。
2.技能薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据员工掌握的与工作有关的技能、知识支付基本薪酬的薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于从事比较具体且易界定的工作的操作人员、技术人员、管理人员等。在这种薪酬体系下，组织更多的是依据员工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作体系职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。
技能薪酬体系对管理要求比较高，短期内会带来成本上升，企业要做好应对因薪酬成本上升所带来的负面影响的准备。20世纪90年代以来，技能薪酬计划已经成为一种重要的薪酬决定方式，它应用的范围也由蓝领工人扩展到白领和专业技术人士，应用的行业也从传统的制造业扩展到通信、销售、银行、保险等服务业公司。
3.能力薪酬体系
相比技能薪酬体系，能力薪酬体系是近年来新兴的尚未完全成熟的薪酬体系。在能力薪酬体系中，决定薪酬的因素是实现高绩效所需的绩效行为能力（competency）。它不仅包括知识和技能，还包括行为方式、个性特征、动机等因素。这些对实现高绩效至关重要的能力构成了薪酬支付的基础。能力薪酬体系强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。
由于能力薪酬摒弃了职位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力；与传统薪酬体系相比，能力薪酬体系更有利于实现组织的目标，对于逐步转向扁平化、团队化以及因环境的复杂多变而使得工作不再稳定的企业或组织更合适。基于这点，目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式。但也有一些局限性，其最主要的局限性在于它在操作上有一定的技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系。同时如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈；如果控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高。
4.绩效薪酬体系
基于职位、技能、能力的薪酬体系容易陷入只考虑职位、技能、能力对于企业的静态价值，而忽略了员工实际工作绩效对企业的动态价值。为了把薪酬与绩效联系起来，鼓励员工更加努力地工作，出现了绩效薪酬体系。在这一体系中，薪酬由员工的工作业绩来决定。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。绩效薪酬体系关注的焦点主要是工作的产出，整个组织的注意力主要放在对员工实现绩效的奖励上，并希望能以此鼓励高效员工继续保持高绩效水平，激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司。
绩效目标及衡量标准的确定是实施以绩效为基础的薪酬体系的关键环节。
绩效薪酬体系的特点是：有利于将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中，有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省人工成本；但也有一些局限性，主要的就是对绩效指标的量化操作上难度较大，在追求短期绩效的同时会助长员工短期行为，而损害了长远利益，有时甚至在追求个人绩效时牺牲团队利益。根据支付基础的不同，绩效薪酬可分为组织奖励、团队奖励和个人奖励三种。