赫伯特·西蒙（（Herbert Simon，1916—2001），经济组织决策管理大师。
赫伯特·西蒙是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣，堪称社会学科的通才。迄今为止，赫伯特·西蒙是因“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而唯一获得诺贝尔经济学奖（1978年）的人。
赫伯特·西蒙1916年6月15日出生在美国威斯康星州密尔沃基市。西蒙的父亲是一位电气工程师、专利法律师、当地的学术界和社会事务界的活跃的领导人。西蒙的母亲是一位极有才华的钢琴家。西蒙的家庭环境，使他很小就培养起对书籍、各类知识、音乐和外界的浓厚兴趣。
赫伯特·西蒙早年就读于具有浓厚学术氛围的芝加哥大学，大学毕业后西蒙以研究主力的身份在国际城市管理协会从事决策科学方面的调查研究。西蒙于1943年获得博士学位。先后执教于芝加哥大学、伯克里大学、伊利诺伊工艺学院。自1949年担任美国卡内基-梅隆大学计算机与心理学教授，1961—1965年间任美国科学院研究委员会主席。
1949年西蒙应邀来到卡内基-梅隆大学，先是任行政学与心理学教授（1949—1955），后来任计算机科学与心理学教授终生。西蒙作为该大学工业管理研究生院的创办人之一，开创了组织行为和管理科学两大学术领域的研究，承担了组织理论家、管理科学家和商学院行政管理者的工作，他指导并帮助该研究生院成为美国最好的商学院之一。
西蒙于20世纪50年代开始对经营管理科学产生兴趣，其对公司行为理论的研究起了重要的作用。后来他又研究大型组织的信息管理问题，为大公司决策人员提供了一套决策的辅助系统。成为西方决策理论学派的创始人之一。
1988年西蒙从卡内基-梅隆大学退休，2001年2月9日逝世。
西蒙不仅执教于著名大学，也活跃于企业界、行政机构及多种顾问公司。他对管理学上组织理论的研究有独特的见地，不但是专业研究的先锋，更是行为科学的代表性学者。
西蒙的博学足以让世人折服，他获得过9个博士头衔：1943年的加利福尼亚大学哲学博士学位、1963年凯斯工学院科学博士学位、1963年耶鲁大学科学博士学位、1963年法学博士学位、1968年瑞典伦德大学哲学博士学位、1970年麦吉尔大学法学博士、1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士、1978年米之根大学法学博士、1979年匹茨堡大学法学博士。
西蒙一生得的奖也很多，1958年，西蒙获得美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖——心理学的杰出贡献奖；1975年获得计算机领域的最高奖——图灵奖；1978年获得诺贝尔经济学奖；1986年获得美国总统科学奖——科学管理的特别奖。
1978年，瑞典皇家科学院在赫伯特·西蒙获得诺贝尔经济学奖的贺词里总结性地指出：“就经济学最广泛的意义上来说，西蒙首先是一名经济学家，他的名字主要是与经济组织中的结构和决策这一相当新的经济研究领域联系在一起的。”
大师理论速读
1．管理就是决策
决策在组织中起着非常重要的作用，管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策；如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
2．决策要素
决策要素是西蒙为了更深刻理解和认识管理者的决策过程而提出的概念。西蒙认为所谓的决策要素可分为事实要素和价值要素。
在组织中，每一层次的目标既是上一层次目标的手段，又是下一层次手段（活动）的目标。在这个系统中，人们所从事的活动实际上都是一种决策活动。这种决策活动主要是解决两个问题：即目标的确定和目标的实现。这两个问题分成价值判断和事实判断的问题。就决策导向最终目标的选取而言，我们把它称作价值判断；就决策包含最终目标的实现而言，我们把它称作事实判断。把组织中的每一项决策分成事实要素和价值要素，对于管理来说，是具有根本性意义的。通过这样的区分，第一可以使我们懂得正确的管理决策究竟指什么。其次，它澄清了管理学文献中频繁出现的政策问题与管理问题之间的区别。
3、决策当事人
商业决策涉及许多不同的当事人，这些当事人拥有不同的价值和利益，而这些价值和利益又会受到决策的影响。事实上，在任何一个特定的条件下，好的决策者都要清楚地认识到谁是关键的当事人，他们会怎样反映，以及他们的行动将会产生什么样的后果。
1）受益者
决策受益人就是决策主要服务的对象。受益人分为两类：直接受益人和间接受益人。
典型的公司决策是为了服务于某一特定人群的具体需要和利益的。这就是为什么把这些人称为直接受益人的原因。他们的行动最终会创造或者损害经济价值，而经济价值才是间接受益人，如股东们关注的核心。客户和雇员是直接受益人中最好的例子。如果几乎没有客户需要经理们引进市场的产品，销售只能给公司的所有者带来微利。如果经理的投资决策带给工人的只是削弱生产能力的陈旧设备，那么很明显，公司几乎没有什么可销售的。
间接受益者中最重要的是为公司做出各种各样投资的人，公司建立的目的就是为了迎合他们的利益。在很大程度上，当我们谈到“公司”，比如“服务于公司的利益”，我们首先想到的就是这些人。这些人包括公司的拥有者，比如股东，还包括为公司贡献毕生精力的长期雇员，以及公司需要服务的劳保对象，比如在药物生产中出现的患病者。
之所以说间接受益者是间接的有两层含义：其一，他们与公司的日常活动并无直接联系。人们通过工会的养老金基金持股就是最直接的例子。其二，公司的某一特定的决策不会直接服务于间接受益人的利益。相反，在这之间必须有其他的步骤，这些步骤往往包括了决策的直接受益人。
2）决策者
决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的影响很大。
决策者即决策主体，是决策系统中体现主观能动性的要素，在决策活动中占有特别重要的地位。在特定社会组织的决策活动中，决策者本身已经发展为一个群体，不再是个人。即使是作为个体存在的决策者，也已不再是仅仅代表其自身的个体，而是代表群体意志的个体。在一项具体的决策过程中，可能会有某一负有责任的个人最后决断，但是个人作为组织中的一员，作为整个组织结构中的一个结点，无论他在组织中的地位如何，他所做的决策都必须代表他所处的群体的整体意志，否则他将被这个组织所淘汰。一个企业的总经理，在指挥企业的生产经营活动时，做出的各种决策，都必须以企业的发展和壮大为目标，否则他将无法使其决策被企业成员所接受，更无法贯彻执行下去。因此，在现代社会的绝大多数组织中的决策者往往不是一个人，而且是按照一定规则组织起来的一个群体，即决策者之间的相互联系、相互作用所构成的决策系统。
3）决策相关方
最后一类决策当事人是决策相关方。这类当事人有两大特征：一是尽管与受益人相比他们并不被决策者作为利益服务对象，他们可能被决策影响；二是他们可以影响公司的利益，特别是当他们对公司的决策不满时。这种影响能力通过从决策相关方到受益人的方式体现出来。决策者承认决策相关方的这种影响，因为他们的行动可以增强或削弱决策者所追求的受益人的“满意程度”。
竞争者不可避免地成为决策相关方中一类。显然，他们对公司决策的任何反映对公司的成功来说都是至关重要的。在公司公开招股的情况下，金融市场，也就是诸如分析师这样的专家和潜在的投资者也是关键的决策相关方。他们对于某决策正确与否的判断会引起股票价格的大幅上涨或下跌。不考虑决策是否服务于员工的个人利益，仅考虑决策的执行需要员工的努力这一点，公司的员工也是决策的相关方。毕竟，如果员工认为决策有损于他们的利益，那么他们就会想尽办法阻挠决策的执行。
决策相关方旁观者的最典型例子是公司周围的邻居。我们必须注意到，他们就像直接受益人一样与公司有着千丝万缕的联系。当公司污染了周围的土地和水源时，他们的权力将会非常大。
我们必须认识到，对任何一个决策问题，同一个人可能属于我们以上所说的不同类别。比如，作为养老金委员会的成员，你扮演着决策管理者的角色，可能同时你也扮演着决策者的角色。同样，作为公司的雇员，你也同时是一个受益人。因此，不同的决策当事人代表的是不同的角色而不是个人，这些角色会从一个决策转移到另一个，甚至从一个决策阶段转移到另一个阶段。
4．科学决策的基本条件
人们如何认识决策呢？不少人认为，决策就是做决定，就是拍板定案。人们通常对决策制定者这一形象的作用理解得过分狭窄。决策制定者像个骑马思考问题的人，考虑成熟之后，突然把他的决定指示抛给他的随从；或者说，决策制定者像个置硬币于大拇指端，准备在一掷之后就去冒险的逍遥自在的家伙；或者说他像个和同僚一起坐在董事会办公桌旁，满嘴说“可以”或“不可以”的、那种精神而又华发满头的女企业家；或者说，决策制定者是位埋头审阅公文、戴眼镜的绅士，正在标有“×”记号的字里行间思考着。
“决策制定者”是位能在关键抉择时刻，在十字路口选定最佳路线的人。由于只注意了最后片刻，上述各种观点都对决策做了歪曲的描绘。它们忽略了完整的全过程，忽略了最后的时刻之前进行的复杂的了解、调查、分析的过程以及在此之后的评价过程。
对决策这一概念能否有全面的理解，关系到决策效果如何。科学的决策概念应该具备三大条件：
1）决策是一个过程
在决策中固然要做出决定，要拍板定案，但这不是决策的全部，只是决策的一个环节，或者说是一个重要的环节。实际上，决策是一个过程。它既包括拍板定案前的一系列程序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，在执行过程中不断修正和完善的过程。
2）决策的核心是选优
决策中所做出的决定不是任意一项决定，所确定的方案不是任意的方案，而是要从多种方案中，通过各种比较分析，选出一种较好的方案。因此，决策的过程就是选优的过程，没有选优就不能称其为决策。
3）现代决策一般是指科学决策和民主决策
必须要有科学依据、遵循科学程序、运用科学方法，同时要充分发挥群众和集体的智慧。决策的失误，大多都是因为违背了决策的这种基本要求。
5．决策准则
决策准则是决策者在决策全过程中应该遵循的原则。其中包括决策的思维方式、决策组织、拟定备选方案等方面的原则要求。
决策的核心是要选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。人们习惯上运用“最优”或“绝对的理性”作为决策的准则。根据这个准则进行决策需要三个前提：
第一，决策者对所供选择的方案及其执行结果“无所不知”；
第二，决策者具有无限的估算能力；
第三，决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。
由于决策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制，不可能具备这些前提，所以，事实上人们不可能做出“完全合理”或“最优”的决策。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的决策”。因为人们没有求得“最优化”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
6．决策的过程
在传统的思维中，人们一般把决策认为是从几个被选方案中选出一个最优的行动方案。但是西蒙等人认为，决策包括从一开始的调查，分析，选择方案等整个一系列的活动。它是一个分阶段，涉及很多方面的复杂的活动。西蒙的决策划分包括4个阶段：
1）搜集情况阶段
即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。通过收集情况，发现问题，并对问题的性质、发展趋势做出正确的评估，找出问题的关键。情报的收集应该尽可能全面，而且要真实，否则的话对以后的决策会有误导作用，极有可能做出错误的决策。
2）拟定计划阶段
拟定计划即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。这时可能会有几个候选方案，决策的根本在于选择，被选方案的数量和质量对于决策的合理有很大的影响，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。
3）选定计划和实施阶段
选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的情况和对未来的预测，从中选择最合适的一种方案。在选择方案时，首先要确定选择的标准，而且对各种方案应该保持清醒地估计，使决策保持一定的伸缩性和灵活性。计划选好了以后就要制定实施方案，方案的实施也是很重要的一个环节，也要制定一个合理的实施计划，这个计划要清晰且具体。对时间有一个合理的分配，对人财物也要做一个清晰的分配。在执行决策中，还要做好决策的宣传工作，使组织成员能够正确理解决策，同时制定出一种有利于实现决策的气氛。
4）评价计划阶段
评价计划即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。通过评估和审查，可以把决策的具体的实行情况反馈给决策者。如果出现了偏差，就及时地纠正，保证决策能够顺利实施，或者有的时候就修改决策本身，以使决策更加科学合理。
而且，通过执行决策的审查和使上级了解本组织、本部门的决策执行情况的问题，为以后他们做决策提供信息。这4个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。问题的确认需要决策，而拟定各种被选方案就使决策的性质更加明显。
所以，不能觉得只有决策活动才是最重要的。事实上，没有前两个阶段的正确决策，也就不可能做出正确的决策，而没有决策的执行，再好的决策也只是一张空文。西蒙认为决策的过程中，最重要的是信息联系，决策的各个阶段均是由信息来联系的。
7．分清程序化决策和非程序化决策
决策分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。
此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。肯定型决策是指决策执行后只有一种结果的决策，它又分为单目标决策和多目标决策。一般来说，这种决策是很少的，大多数都是风险型决策，这种决策存在着不确定的因素，一个方案可能会出现几种结果，但每种结果出现的概率大概是知道的；不确定决策也是有几种不同的结果。但每种结果的概率也不知道。这几种决策所采用的方法和技术都是不同的。
8．不同类型的决策需要不同的决策技术
决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术是一种古典技术，是从有记载的历史到目前这一代一直为某些经理和组织所使用的工具箱。现代技术则是第二次世界大战后发展起来的一系列新技术。
以西蒙为代表的决策理论学派的理论与传统的决策理论及其他学派相比，有以下基本特征：
（1）决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
（2）在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为，完全的合理性是难以做到的，管理中不可能按照最优化准则来进行决策。首先，未来含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对未来无所不知；其次，人们不可能拟定出全部方案，这既不现实，有时也是不必要的；最后，即使用了最先进的计算机分析手段，也不可能对各种可能结果形成一个完全而一贯的优先顺序。
（3）强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动并非仅仅是他个人的活动，同时也是他下属人员的活动。
（4）发展人工智能，逐步实现决策自动化。西蒙在他所著的《管理决策新科学》一书中，用了大量篇幅来总结计算机在企业管理中的应用，特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。
西蒙认为，一个企业组织机构的建立及企业的分权与集权不能脱离决策过程而孤立地存在，必须要与决策过程有机地联系起来。
西蒙非常强调信息联系在决策中的作用。他们把信息联系定为“决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程”。西蒙认为，今天关键性的任务不是去产生、储存或分配信息，而是对信息进行过滤，加工处理成各个有效的组成部分。今天的稀有资源已不是信息，而是处理信息的能力。
在决策方式上，西蒙主张群体决策。群体参加决策的优点是，群体成员不会同时犯同样的错误。可以避免决策的失误。群体参加决策可将问题分成若干部分、分别交给专家处理，从而加速问题的解决和提高解决的质量。