内隐性建言，大胆建言的对立面。一直是西方人诟病东方人解决问题的方式—绕弯子提意见。当然，这种方式只要有人的地方就会存在，尤其是在权威不可挑战的组织中更为明显。该量表的特色在于全面地分析了内隐性建言的原因。从客观角度来讲，只有第2和第3两个维度有一定的合理性，其余3个维度都是应该尽量杜绝的。建议管理者应当定期使用该量表，对组织中特定人群开展无记名调查，了解这种内隐性建言的存在程度。该量表不仅在企业组织中可以借鉴，在公共部门追求效能政府、提倡服务精神的今天，更有用武之地。公共部门对外应该善于听取民众意见，对内应当尊重基层意见，鼓励大胆建言。

定义： 内隐性建言是指个体的一种知识结构（认识），以避免向当权者提意见而引起麻烦。内隐性建言理论认为个体有一种理所当然的观念，认为在工作中直言不讳是不恰当和冒险的。

评价者： 员工自评

量表引导语： 请评估你在多大程度上同意以下题项的描述。5点量表，1～5，从“完全不同意”到“完全同意”。

量表正文：

1.提出变革的建议可能会触犯那些创建规则或程序的人（的利益）

2.挑战现有的程序是冒险的，因为有可能被视为是在质疑那些建立或支持这些程序的人的才智

3.向上级建议更好的做事方法可能会冒犯目前在掌管该流程或产品的人

4.质疑做事的方式是不好的，因为制定这些规范的人可能会认为这是针对他的

5.向你所在的小组展示尚不完善、有待进一步论证的想法没什么意义

6.当提出一个想法或建议时，为了证明不错，你必须能够解答每一个问题才行

7.当一个新想法的某些方面被质疑时，说“不知道”或“不确定”，会让你处于被动

8.除非你有清晰的解决方案，要不然你不应该说三道四

9.当着众人的面在上司面前指出问题或需要改进的地方，这会使上司很难堪

10.忠于你的上司意味着你不要在他或她的上司面前指出问题

11.当着其他领导的面，提出改进建议，会让大家以为是我的主管无能

12.如果不确定你的上司是否回答得上来，你就不应该在他的上司面前提出这些问题

13.在他人面前指出上司的问题或低效率可能会让他难堪

14.没有提前告知你的主管就在团队里建言，会让他感到难堪

15.在公开发表言论之前，你应该先私底下和你的上司沟通

16.在一群人面前，给你的上司准备时间去讨论一个问题或一项建议是很重要的

17.在当今世界，如果你想有进步的机会，你必须在对掌权者提出改进意见方面非常小心

18.保持沉默比说出改善建议更有可能在组织中获得嘉奖

19.指出问题、错误或低效率很可能导致（对你的）工作评价降低

20.工作中说出可行的改进建议，会导致那些把你的言论当作威胁的上级对你实施报复

维度信息：

维度1（α=0.78）：目标识别推测（presumed target identification），题项1～4

维度2（α=0.78）：提出可靠数据或解决方案的需求（need solid data or solutions （to speak up）），题项5～8

维度3（α=0.76）：避免越级汇报（don’t bypass the boss upward），题项9～12

维度4（α=0.77）：避免上级尴尬（don’t embarrass the boss in public），题项13～16

维度5（α=0.76）：建言对职业生涯的负面影响（negative career consequences of voice），题项17～20