华盛顿合作定律的内容是，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。这一定律告诉我们，合作并不是简单的力的相加。要想使相互的合作产生最大的效果，使每一个人都得到回报，那么，它就必须在分工合理、推进有序、目标一致而明确的基础上进行，否则一切都无从谈起。

那么，华盛顿合作定律的心理学基础是什么呢？实际上，这一定律是在旁观者效应的基础上得出的。其中，旁观者效应解释了华盛顿合作定律产成的根本原因：当旁观者越来越多时，每个人应该担负的责任就被分散了，最后没人愿意负起责任，于是导致合作失败。

换言之，倘若一件事由一个人单独完成，因为不存在旁观者，自然，这个人就无法找到推脱的人，不得不一个人承担起全部责任，因此可以顺利完成任务。

相反，只要出现其他人，无论多少，这种责任感就会降低，进而形成相互“踢皮球”的现象，乃至于导致“永无成事之日”。这正是由于当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都负有责任，但是，群体中的每一个成员同时也都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作无法推进，于是就产生了华盛顿合作定律。

简言之，责任划分不清，互相推诿扯皮，最终导致华盛顿定律的产生。

既然清楚了华盛顿定律产生的原因，那么，如何解决华盛顿定律所带来的问题呢？这需要从根本上明确每个人的责任，让每个人都清楚自己的责任所在，让每个人都清楚既有的目标，如此一来就提升了合作的效果，进而避免了华盛顿合作定律现象的产生。

简言之，打造一支高效的团队，提升团队成员的合作意识和责任感，可以避免华盛顿定律现象的产生。

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：将六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放置的位置和高度都不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物从易到难悬挂在不同高度的位置上，第三间房子的食物则悬挂在房顶。

数日后，他们发现：第一间房子的猴子一死一伤，伤的那只缺了耳朵，断了腿，奄奄一息；第三间房子的猴子也死了；只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，原来，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，两只猴子为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死；第三间房子的猴子虽为了争取食物做了多方努力，但因食物放置得太高，难度过大，它们总是够不着，结果被活活饿死了；只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本事跳跃取食，最后，随着食物悬挂高度的增加，难度不断增大，两只猴子需要通力合作才能取得食物。于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，两只猴子每天都能取得足够的食物，最后都很好地活了下来。

虽然这只是个猴子取食的实验，但在一定程度上说明了分工合作的重要性。它同时也从一个侧面说明了如何打造一个高效能团队的问题。这就要求领导者注意培养团队成员的合作意识，针对不同人才的特点，合理制定不同的岗位。

星巴克咖啡之所以能成为横跨世界各大洲的咖啡业连锁巨头，与其对高效能团队的打造密不可分。

1987年，西雅图出现了一家街头小咖啡馆。这间小咖啡馆就是星巴克咖啡的前身。如今，星巴克咖啡已经遍布五大洲的34个国家和地区，拥有两万多家咖啡店。可以说，星巴克咖啡能拥有如此傲人的成绩，关键就在于其历来注重高效能团队的建设。

星巴克咖啡注意以商店为单位组成团队，在内部倡导“平等、快乐工作”的团队理念。这是与许多其他大型跨国企业完全不同的一点——星巴克将自己定位为“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，所以，在这里，服务者和顾客都可以感受到放松、舒适、快乐的氛围。而这也是公司的愿景之一。

与此同时，不同于大多数企业，星巴克的经营者从不将“投资回报率”“市盈率”“KPI考核”等挂在嘴边，而是反反复复地提倡“快乐回报”的概念。星巴克的经营逻辑是，只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客；而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。

为此，星巴克以团队文化作为打造高效企业的最重要手段：

首先，领导者将自己视为普通一员。尽管这些领导者从事着计划、安排、管理等工作，但他们认为自己和其他人一样，并不因为职位高低而有任何特殊性，更不应该享受特殊的权利，而是应该和普通员工一样做事。

为此，星巴克下属的每一个团队的领导均能以身作则，他们会和普通店员一起上班，磨制咖啡，清洗杯碗，打扫店铺。

其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，每个人各司其职，各有专攻。例如，负责接受顾客点单、收款的员工要将此项工作做好，负责咖啡制作的员工要完成制作工作，而负责管理内部库存的员工则要把好库存关，等等。

不过，尽管各司其职，但每个人都接受过店里任何一项工种的技能培训。可以说，星巴克的员工在分工合作的同时，又有很强的“工作不分家”的概念。换言之，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人倘若手头的工作不算太忙，就会主动帮这个员工，这样做能有效地缓解紧张的工作气氛，也因此避免了旁观者效应的出现。

最后，鼓励合作，奖励合作，有针对性地培训合作意识。为此，所有在星巴克工作的员工，不管来自哪个国家，在咖啡店开张之前，都要到位于西雅图的星巴克总部接受为期三个月的集体培训。当然，公司并非想要用三个月的时间让员工学习研磨、制作咖啡的技巧，而是想在这三个月中对员工进行磨合培训，用这一段时间让员工接受并实践平等、快乐的团队工作理念。这可以在很大程度上消除来自的国家不同、风俗文化不同而导致的交流障碍。

比如，星巴克要求员工彼此之间直呼其名，但考虑到各国的习俗和文化不同，于是就给每个员工都起一个英文名字，以称呼对方英文名字的方式来解决这一问题。此外，公司还设计了形式多样的小礼品，以及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的，进而鼓励和培养协同一致的合作氛围。

正是采用了这些措施，星巴克打造了一支精干而高效的团队，从而避免了华盛顿合作定律反映的现象出现，大大提升了企业的工作效率，并缔造了咖啡业界的庞大帝国。