基于对趋势的洞察和未来战略的思考，京东总结出组织管理面临的两大挑战：组织从管理驱动到价值驱动；组织能力需要重构与升级。从未来的挑战出发，京东首次对外发布组织变革的三大核心举措：建立客户导向的网络型组织；建立价值契约的钻石形组织；建立竹林生态的生态型组织。

京东提出的组织模式有自己的逻辑，用户导向性的网络型组织、平台架构怎么建立，企业内部平台跟各个业务单元之间如何形成网状的关系，人力资源管理可能不是如何管人而是要管任务。

对未来的组织和人力资源管理会产生巨大影响的变革是：人力资源部不是管人，而是管任务市场。如何使任务市场外部内部市场化、内部任务外部化？围绕任务组合、整合人才，是未来人力资源管理在网络型组织里面一个巨大的变化，一定要关注平台怎么建立、网络关系怎么建立、如何建立任务市场等。

过去人力资源经典的三支柱是战略伙伴、平台化、HRBP（人力资源业务合作伙伴）。京东提出，在组织生态中，人力资源主要抓三个方面：文化、组织发展、人才机制创新，被定义为人力资源新三支柱，代表了未来人力资源发展方向的。

人力资源如何帮助企业从现在走向未来，为未来的挑战做准备？京东人力资源变革的驱动力是“OTC价值主张”（“OTC”指组织Organization、人才Talent、文化Culture）：基业长青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。京东认为，未来的组织是通过建立独特的文化，吸引和保留具有共同价值观的人才，持续创造价值的平台。在VUCA时代，企业要赢得未来之战，就要进行颠覆性的组织变革。

京东预见第四次零售革命即将来临，“无界、精准”是未来零售业的实质，成本、效率和用户体验将进行重构。基于“零售即服务”的战略顶层设计，京东继续在零售领域深耕细作的同时，提供了一个开放、赋能、共创的平台，面向全社会开放京东作为零售基础设施提供商的能力。

一、客户导向的网络型组织

京东从客户导向出发，通过搭建平台架构、开放任务市场，将组织内的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关人加入的网状关系。每个员工个体周围都会有一张网，网络越密集，说明个体被需要的场景越多。

搭建平台架构是基于客户导向重新梳理内部职能分工，前台部门快速响应和满足客户个性化需求，中台通过组件化和模块化，解决共性需求、提炼和输出核心能力。开放任务市场是将客户需求从工作拆解为任务，鼓励员工自由组队，以任务团队身份承接并完成任务需求，获得评价和奖励。

京东认为，客户导向的网络型组织需要具备授权前移、灵活组队和网状评价三个基本特征，并配套建设了授权赋能的管控机制、内部结算机制、网状评价的信息平台，以及配套的考核激励机制。

二、价值契约的钻石型组织

钻石型组织是通过塑造有独特DNA的文化，把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上，不断扩大平台的价值，提供高速发展的空间，帮助人才拓展能力发展的广度和深度，从而建立兼顾法律契约和心理契约、共创个体价值和组织价值的价值契约型组织。

钻石型组织倡导通过组织价值和个体价值的共创，促进整体价值的放大与升值；从传统雇佣关系用法律方式约束，到通过心理契约、价值认同关系把人才凝聚到一起。如同钻石“纯粹、透明、坚韧、持久”的特征，京东希望成为值得人才信赖的组织，让人才有归属感。钻石需要不断地打磨才能耀眼，京东也要像钻石一样成为一个持续进化型的组织。

三、竹林共生的生态型组织

京东认为，面对时代和行业趋势的挑战，仅靠组织内的资源是远远不够的，组织之间的共生共创尤为重要。

森林生态强调个体的发展，是同生；而竹林生态则是根系盘根错节、相互交织，更强调组织与个体、组织之间共同发展，是共生。共生具有开放、赋能、共创、包容性增长的特点，价值和影响远远超过同生。京东希望建立的是竹林共生的生态型组织，推动资源、能力和人才的开放和赋能，实现极致提升客户体验的目的。

建立竹林生态，需要从业务、人才和组织方面进行更多地交互和渗透。在京东战略方向的指引下，业务已经逐步开始建设竹林生态，下一步就是人才竹林生态的建设，这是京东发起建立TELink人才生态联盟的目的和意义。

京东希望与生态伙伴携手共建人才生态联盟，定向开放优势资源，相互赋能能力，共同探索在人才培养和人才健康流动等方面需要采取的创新举措，共同建设生态伙伴之间人才共生共创的平台。