事实上，危机的爆发形态和影响程度不同，危机管理小组的组织模式亦有所区分。一个有价值的尝试是，能否建立一个基础性的模式，使之尽可能整合ICS和SEMS两种模式之优点，并可以根据实际需要弹性地调整。

罗伯特·希斯为我们提供了一个富有启发性的概念：危机管理框架结构（Crisis Management Shell Structure，CMSS）。它可以根据特定危机的需要重新架构，也可设置灵活、适宜的“处”、“部”、“组”等管理层次。这一模式将危机管理的重点置于不同功能的整合之上，而非某一头衔、岗位的安排，因此适用于不同规模的各类组织。它的弹性是明显的，最小规模可以只有几个人，每一功能部门只需设一人，甚至一人可承担两项或更多任务；最大规模则可以承载整个组织乃至全社会的应急联动系统，使之按照横向与纵向的不同序列结构成功能强大的有机体。

CMSS模式在危机管理组织中纳入了几个功能各异的部门，如图1-3-2所示：危机管理者（CM）是危机中的主要管理者。一个主要的危机管理者或许负责一个独立运作的CMSS。不同的、独立的、客观的危机同时发生时，允许每位CM负责一个紧密的CMSS。CM的主要任务是制定所有的策略决策。

管理联络部（MLO）由一小部分人负责，这一部分人负责CM的需要与CMSS内其他部门所需相连的纽带。MLO的任务就是保证CM与CMSS内其他部门之间以及CM与组织的其余部门之间的持续的信息交流。

信息整理部（INCO）在危机管理团队中提供信息交流设施，分类、整理、评估和记录关于危机的信息。其人员应该接受收集与评估信息方面的训练，也应掌握其他的技能，如记录信息以帮助操作部限定危机和进行危机反应。

图1-3-2 CMSS图

公众和媒体部（PUMO）的工作人员的任务是应付媒体、利益团体和危机之外的人，因此其工作人员应接受如何应付危机受害人要求的训练。他们可以向INCO的人发布信息，但却不能从对方那里获取信息，他们提供的所有信息必须由危机管理者提前批准。

咨询形象管理部（IMMO）的人员负责分析危机的影响和危机管理造成的大众及相关利益团体对组织的看法，并作出改善建议。IMMO是一个特殊的“公关”单元，帮助管理者和主管制定更加平衡与恰当的声明，这使当事人从繁杂的琐事中解放出来。一般来说，在小型的组织中，CM或许也行事IMMO的职能，但当CM有许多其他事情要处理或督导时，就不再合适了。主要咨询团体（PAG）主要是为CM提供专家建议的，这使得CM有更多的时间和观点应付危机反应中的问题，从而减少思维定势和组织惯性。PAG使得CM在处理危机时不必是一个多面手，它的成员有更多的时间和经验去考虑信息及可供选择的方案。

指挥协作部（CACO）能帮助将来自CM的策略计划“翻译”成实战的反应策略，以进行现场管理。它的任务主要有两个，一是，将策略决定转换为现场的具体任务，并把任务分配给战术反应部（TRU）;二是，监控局势及资源配置。

战术反应部（TRU）要与CACO相联络，以进行信息沟通和指挥传递。

这些部门被置于指挥者的统一领导之下，而指挥者则在必要情况下还可获取来自上级主管部门的指导和扶持。这其中，指挥者并不仅限某个人，可能是根据需要而设的一个核心层，指挥者之上的上级主管部门也不仅限于一层，可能是多级垂直联动。因此，这一模式的特点在于：

第一，它保持了ICS模式灵活、便捷的管理优势，同时也强调了SEMS模式多级垂直领导的重要性。

第二，它以功能、任务为导向将危机管理的主要作业纳入团队的不同部门之中，指挥者对战略决策部门、研究咨询部门、信息沟通部门和操作执行部门进行有效领导，不同部门各尽其责，同时又可协同运作，共享资源。与此同时，这一管理系统是开放的，有利于吸纳和整合系统外的更多资源。

第三，它将危机管理的主体任务分为内、外两端，其中战略决策部门和研究咨询部门的工作主要对内，操作执行部门和信息沟通部门的工作主要对外，并且两端可实现双向互动。内部任务系统在外部任务系统的协助下集中精力开展研究和决策工作，免于不必要的干扰；外部任务系统在内部任务系统的支持下专业化地实施计划流程，以统一的形象和口径协调组织与利益相关者的关系。