韩都衣舍创办于2008年，启动资金不到20万，当年收入为300万元。2016年，销售收入达到14亿元以上，而仅仅是在2016年“双十一”期间，整体销售达到3.62亿元，与优衣库、ONLY同列前三，是唯一进入前10的互联网服饰品牌。

韩都衣舍快速发展成一个知名服装品牌，这是因为打造了一个赋能型团队。这个赋能型团队包括两级：一个是赋能后台，一个是小组制。

一、赋能后台

韩都衣舍整个商业模式最核心的并不是小组，尽管小组做得确实很有特色，而是以下几点。

（1）任何一个小组的后面都有整个赋能体系，是赋能体系让小组强大。韩都衣舍上市时大概2000人，有近300个小组，每个小组大概3个人，共900多人。还有1000多人在赋能后台，而赋能后台才是真正竞争力所在。

（2）韩都衣舍有一个自己研发的强技术部门，有200多人，这是支持它的核心竞争力。

（3）韩都衣舍找专业化人才，做复合型团队，超级分权，更高效率。“赋能团队”是一个结构上的变革：原来，一层一层，每层之间人盯人、人管人，每层都有管理半径，但如今，只要系统做得够好，就可以把一个团队变成两极结构。什么是两极？一极是赋能后台，超级齐全、效率很高；另一极是小组，超级分权。这让一个团队里只有两层。韩都衣舍有一个赋能后台，包括生产、包装基础等，然后给小组赋能。

二、小组制

传统团队的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的团队成员，是一个正三角。韩都衣舍是用一种倒三角的模式去管理，他们把这种模式叫作以小组制为核心的单品全程运营体系。核心是产品小组，有三个人，包括设计师、页面专员、货品管理专员，三个人基于产品的研发、销售组成，三个人完全在管理，其他的公务部门为他们提供支持。

这种小组制的模式有五个好处：第一，实现全员参与经营；第二，精细核算到每个团队成员；第三，高度透明的经营；第四，自上而下和自下而上的结合；第五，有利于培养更多的团队领导者。

小组制的核心是要明确责、权、利。

（1）责任。韩都衣舍每年都会跟每一个小组制订年度的生产计划和销售计划，会跟每一个小组去谈：明年三个人打算完成多少销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少。然后把所谈内容定下来，这就是责任。

（2）权力。第一是款式，打算要上市的款式，由小组里的三个人去商量。第二是款式的几个颜色、几个尺码，每个颜色和尺码的库存由三个人定。第三是价格，也是由三个人商量确定，公司只提供一个最低加价标准。

3.利益。就是奖金怎么算。非常简单，奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。团队成员的利润、奖金不是由公司来决定的，是团队成员自己干出来、自己算出来的。

三、赋能原则

韩都衣舍如何在一开始就打造了这样一个赋能型平台呢？在这个过程中，它坚持了以下几个原则。

1.内部赋能

标准的正金字塔形的公司通常分四个部分：第一个是产品的研发；第二个是产品的采购，供应链部门；第三个是销售部门；第四个是行政部门，包括财务、法务、人资、行政。这是一个标准的正金字塔形的模块。

其中，最核心的三个部门：产品和开发、销售、采购。如果每个部门各有10个人，一共30人。韩都衣舍将这30人打散，变成10个小组，每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的10个小组，没有管理层。

三人小组除了拥有核心经营权外，还拥有自由组合权和服务监督权。

2.自由组合权

韩都衣舍每天会把前一天的销售排名列出来，把一项枯燥的工作变成游戏。年轻人为什么沉迷于游戏，因为游戏有积分和等级，所有的参与者都会进入一个亢奋状态，虽然韩都衣舍不鼓励加班，也没有加班费，但是团队成员知道只要自己努力一些，产品就可以早点上架，获得好的排名，取得马太效应的竞争优势。

每个小组的奖金分配，由组长决定。如果业绩好的小组能拿到1万块奖金，通常组长会自己留5000，剩下两个人每人2500。倒数第一的小组只能拿2000块奖金，通常组长就不要了，剩下的两个人每人1000。但这两个人通常会怎么想？我跟着你才拿1000，还要买你的情，所以我不想和你干了。分到2500的那两个人也会觉得，凭什么组长拿我们的两倍，我也想分家。所以，在制度上允许一人小组的存在，一人小组再互相谈，又重新组合成两人小组或者三人小组，这样就出现了不断地分裂、重组、优化。

与之相对应，韩都衣舍建立了自由离婚制度。离婚最难的是什么？财产分割。比如，三个人有一百万的货，里面有好卖的，有不好卖的，一旦有人提出来独立，肯定会把烂货甩给离婚的人，但是离婚的人想拿好货，于是就有了离婚规则。什么样的货带1/3，带走什么货，公司是有规则的，没有讨价还价的余地。

3.服务监督权

韩都衣舍设立了五人的运营管理组，任何一个小组对服务部门有不满，都能直接投诉到运营管理组，运营管理组马上介入调查，进行处罚。如发货，如果明明一个半小时能拉到仓库，司机居然用了两个半小时，那小组组长就会提出严重抗议，立刻着手调查司机是不是开小差，是否中间回了趟家。在三人小组情况下，组员可以随时走，等于手里有选票，因此组长受到一点不公平的待遇就会说出来，组员会觉得跟着这样的组长干，受益会更多，不会被欺负。

4.多品牌赋能

在韩都衣舍，排名前10%的小组，有资格做自己的品牌，不管是内衣、大码女装，还是童装的品牌，都可以提出来。公司会给配五百万以内的资金额度，就可以开始创立小组的品牌。品牌正式运营六个月，活下来了，就可以开始认定创始团队，公司会与创始团队达成约定：销售额超过一个亿，税后净利润超过10%，可以给这个品牌办成人礼。

办成人礼之后，除了奖金、正常提成外，团队还可以拿到税后净利润30%以内的分红。另一个好处是，到了一千万，就能获得生孩子的权利，可以再做子品牌。如果成功地孵化两个五万以上的子品牌，就会成立一个独立公司，可以拿到30%以内的股份，成为这个品牌的股东。

最后，公司成为一个真正赋能型平台，由小组到品牌，每个品牌里有一堆小组，指令还是小组发出来，共享团队这个平台。韩都衣舍这些年来就这样创立了很多品牌，有流行的，有小众的，有成长快的，有成长慢的，但是每年都会不断涌现出新品牌。

这种赋能不仅对内，也对外，韩都衣舍希望拿着自己的东西帮助一些优秀品牌成长。所以，在2016年的时候，韩都衣舍尝试开放了平台，与一些品牌合作。

5.用算法赋能

目前，韩都衣舍最核心的是韩都智能，在韩都智能的框架结构图里最核心的是算法，商务智能化的BI做完了，正在往人工智能的AI方向走。

大数据是能源，算法是发动机，支撑整个系统的核心是发动机，它决定了你输出的效率。分化到整个产品的系统，都有算法层来辅助决策。传统的服装定价基本上是拍脑袋定价，168、198、328，随便定一个。但是韩都衣舍不一样，它用算法定价。系统里有量本利算法，量是成交数来的量，本是成本的本，利是利润的利。而且，算法会告诉你相似款、同时段气温之下卖了多少钱卖了多少件，用数据帮你决策。

另外，竞争对手此前卖的相似款衣服，他们的销量和定价是什么，数据都拿出来，然后根据自己的成本和利润期待，算出来定价，使它的量是最大的，且利润也是最高的。

韩都衣舍不是简单的一个品牌，它共有三驾马车：第一个是自己做了一个品牌，输出这种能力。第二个是用韩都动力帮助一些团队去互联网化，去转型。第三个是做了孵化基地，从投资的角度成功孵化几个团队。