赋能是新时代最重要的组织功能。以人工智能为基础的大时代正在到来，未来无法被机器、人工智能超越的人，才是社会最有价值的人。他们以创造力、洞察力和对客户的感知力为核心特征，以创造带来的成就感和社会价值为最大驱动力，最需要的不是激励，而是赋能。

所谓赋能就是提供员工更高效创造的环境和工具。说直白的话就是：你原本不能，但组织平台让你能。为员工赋能的组织一旦产生，必然会开始顽强的生命成长之旅。从这个角度来看，谷歌的飞速成长也就容易理解了。

然而，身处同样的时代，不同企业的管理理念之间却有着巨大差异。国内很多企业依然继续“把人当机器使”，当少数优秀企业开始提“人才是企业发展的战略资源”时，谷歌等领军企业已经把赋能作为组织管理的最大功能了。

没有成功的企业，只有时代的企业。大量优秀企业也用事实证明：赋能，并不局限于领先的互联网公司。有些企业虽然没有脱离传统行业，但武装该企业的却早已不是当年的金字塔管理，而是反其道而行之的倒金字塔管理。如此，既突出了分布式管理的灵活，又强化了集中式管理的支撑，让企业脱胎换骨，将“赋能”二字体现得淋漓尽致。

赋能与激励的不同主要体现在下面几方面：

一、激励偏重利益分享，赋能强调兴趣

只有发自内心的志趣才能激发持续的创造。命令不适用于员工，组织的职能不再是分派任务和监工，更多的是让员工的专长和客户问题实现更好的匹配，如此就要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工，两者的关系发生了很大的改变。

很多来自谷歌、微软等知名企业的工程师，之所以愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”（早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作）的巨大压力，最重要的原因是，在小米，他们能够真切地感受到自己在创造全新产品，在改变世界。靠着这种自我激励和自我驱动，在小米几年的发展中，他们主动迎接挑战，创造了很多奇迹。

二、赋能比激励更需要依赖文化

只有文化才能让志同道合的人走到一起，组织的文化氛围本身就是一种奖励，赋能组织中人们都能跟志同道合的人一起共同创造。

组织的核心职能就是文化和价值观的营造。在赋能型组织中，为了适合组织的文化，管理者要会动付出、积极思考，创造出跟员工的价值观、使命感相吻合的文化，将员工的注意力吸引过来，奋发进取。

事实证明，最前沿的创新型企业通常都以鲜明的文化和价值观为特征，比如：谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，Facebook的极客文化和连接世界的情怀，都使他们受到了世界最优秀人才的青睐。

工业时代，企业追求的是共同的使命、愿景和价值观；而在新时代，志同道合则成了员工对赋能型组织的基本要求。要想凝集顶尖人才，就要具有改变世界的勇气，不忘推动人类社会进步的初心。

三、激励聚焦在个人，赋能强调设计和互动

随着互联网的发展，组织内人与人的关系也变得更加紧密。很多新兴学科都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。

创造本质上是很难规划的，只能为员工提供各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是，员工之间充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造出更大的价值。

最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破：五个员工打台球时，看到创始人对公司广告质量不满。于是，他们花费了一个周末的时间，搭建好AdWords的广告体系算法。更有趣的是，这五个人都不是广告部门的，只不过背后有一系列配套的机制设计。谷歌每周召开的员工大会，都能给员工公开公司正在进展的项目，员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。

这就很好地说明了促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。